Способы поиска интегративного решения

Увеличение размеров «пирога». Если борьба ведется из-за то­го, кому должен принадлежать некоторый ресурс, конфликт мо­жет быть исчерпан простым увеличением ресурса. Например, ес­ли спор ведется из-за того, какую телепрограмму смотреть, то интегративное предложение может состоять в том, что обе стороны могут принять участие в покупке второго телевизора. Здесь важно то, что не одна сторона принуждает другую к несе­нию дополнительных расходов, а именно обе стороны принима-

£

Притязания «Б»

Крайний вариант для «Б»

------------------------- ►

Рост выигрыша «А»

Рис. 12. Интегративное решение

ют совместное решение участвовать в действиях по увеличению ресурса.

Эта стратегия может осуществляться без анализа глубинных интересов оппонента: считается, что они в полной мере отраже­ны в требованиях сторон.

Состыковка интересов. Этот способ поиска интегративного ре­шения основан на анализе интересов сторон. Стороны ищут аль­тернативу, устраивающую обоих. Если два оппонента претендуют на один апельсин, но одному нужна корка, а другому мякоть, они могут поделить его не пополам, а в соответствии со своими инте­ресами.

Например: один хочет спать и требует, чтобы выключили свет и музыку. Другой не хочет этого делать. Но он может воспользо­ваться наушниками и включить настольную лампу, чтобы свет не мешал соседу.

Согласие часто основывается на том, что у оппонентов име­ются некоторые различия в интересах, стоящих за выдвигаемы­ми требованиями.

К примеру, жена настаивает на том, чтобы в выходные вся се­мья пошла на концерт. Муж категорически отказывается. Ана­лиз интересов может показать, что он не любит творчество это­го исполнителя, но не против пойти куда-нибудь в другое место. В свою очередь, оказывается, что жене важна символическая сторона этого события: она хочет чувствовать себя любимой, се­мью — крепкой и совместный выход «в свет» для нее — демонст­рация этого. Обнаружив истинные интересы друг друга, они мо­гут договориться пойти в какое-нибудь другое публичное место.

Ниже перечислены некоторые возможные различия в акцентах, позволяющие увязывать интересы сторон. Различия могут быть: • В ценностях. То, что ценно для вас, может быть менее цен­но для других. Бывает так, что в одном и том же предложе­нии оппонентов привлекают различные аспекты. Ниже пе­речислены различия, которые чаще всего помогают согла­сованию, поскольку позволяют каждому получить свое.

• Во времени. Для одного может быть важен настоящий мо­мент, другого беспокоит перспектива. Например, одному важно получить немного денег прямо сейчас, другой же предпочтет большую сумму в будущем.

• В прогнозах. Мастер хочет за ремонт квартиры NNN руб­лей, потому что считает, что ремонт будет высокого качест­ва. Заказчик подозревает, что качество будет невысоким, предлагает NN рублей, хотя не против заплатить и больше. Они могут решить договориться о плате NN и еще N, если обои не отклеятся через неделю.

• В нежелании рисковать. Покупатель может заплатить не­сколько больше, если ему предложено гарантированное об­служивание. Или, наоборот, — он может предпочесть бо­лее дешевую вещь, даже если его предупредить, что за ре­монт придется платить.

Редко бывает так, чтобы найденное решение могло состыко­вать все интересы сторон конфликта. Чаще учитываются высо­коприоритетные интересы, а менее приоритетные отбрасыва­ются. В поисках состыковочного решения обычно опираются на представление о природе интересов конфликтующих сторон и о приоритетности этих интересов. При состыковке интересов ни одна, ни другая сторона конфликта не получает того, что требовала сначала, но появляется новый выбор, который отве­чает наиболее важным интересам, лежащим в основе этих тре­бований.

Взаимные услуги. Решение проблемы посредством оказания взаимных услуг состоит в следующем: каждая сторона соглашает­ся уступить в том, что не очень важно для нее, но очень важно для другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важ­ной. Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нуж­ное для себя, но бесполезное для него.

Например, специалист и руководитель организации торгуются об условиях найма. Специалист запрашивает 20%-ю надбавку за выполнение дополнительных обязанностей и возможность уходить на 20 минут раньше положенного срока, а руководитель не идет ни на одну из уступок. Если надбавка особенно неприемлема для мене­джера, а возможность раньше уходить особенно важна для сотруд­ника, разумное интегративное решение может быть достигнуто, ес­ли сотрудник отменит требование о повышенной зарплате взамен на удовлетворение требования о гибком графике работы. Обычно для обеих сторон такое решение бывает лучше, чем компромисс, в результате которого служащий получил бы 10% надбавки и со­кращение работы на 10 минут.

Для выработки решения путем взаимных услуг полезно иметь информацию о том, какие из вопросов для каждой из сторон наи­более приоритетны, чтобы уступки одной стороны находились в соответствии с уступками другой, но при этом нет необходимос­ти в сведениях о характере интересов, которые лежат в основе этих приоритетов. Добыть сведения о приоритетах не всегда просто. Люди склонны скрывать свои приоритеты из страха, что их будут принуждать к уступкам по малозначимым вопросам, не предлагая никакой компенсации. Другая причина состоит в том, что часто люди ошибочно проецируют свои приоритеты на других, полагая, что другим нужно то же, что и им самим.

Снижение издержек. В решениях, достигаемых снижением издержек, одна из сторон получает то, что хочет, а издержки, которые при этом терпит другая сторона, снижаются или вооб­ще ликвидируются. Результат оказывается взаимовыгодным не потому, что первая сторона пожертвовала своей позицией, а по­тому, что вторая пострадала меньше, чем могла бы.

Снижение издержек часто принимает форму специфической компенсации, при которой уступающая сторона получает взамен своих уступок нечто, в точности соответствующее потерям.

Пример: мать просит дочь не трогать молоко в холодильни­ке, потому что вечером хочет испечь блины. Дочь, несмотря на просьбу, выпивает молоко днем, но к вечеру покупает новый пакет.

Другой пример. Два продавца поставляют свои услуги на рынок и рассматривают друг друга как конкурентов, мешающих увеличе­нию прибыли. Но вместо того, чтобы бороться за покупателя, они объединяют свои усилия: вместе снимают помещение и снижают свои издержки на аренду. Таким образом, вместо увеличения «раз­меров пирога» это предложение предусматривает снижение цены, которую стороны конфликта платят за «пирог» определенного размера.

Неспецифическая компенсация. В случае неспецифической ком­пенсации одна сторона получает то, что она хочет, а другой сторо­не платят чем-то, никак не связанным с тем, что получила первая сторона. Компенсация является неспецифической, когда она не имеет отношения к характеру понесенных издержек.

Примером может быть начальник, который выписывает работ­нику премию за его согласие работать без обеденного перерыва, чтобы сдать работу в срок, или виновник дорожно-транспортного происшествия, выплачивающий «отступные» за отказ потерпев­шего от претензий.

Источником компенсации обычно является сторона, требова­ния которой удовлетворяются, потому что она как бы «покупа­ет» согласие другой стороны

При наличии норм, сдерживающих применение желательной для обеих сторон схемы компенсации, используются три страте­гии, позволяющие избежать общественной огласки: секретное соглашение, секретный обмен благами, отсроченная последова­тельная передача благ.

• Секретное соглашение• работник соглашается на работу с невысокой зарплатой, а руководитель «закрывает глаза» на его отлучки с рабочего места.

• Секретный обмен благами: инспектор ГИБДД снимает свои претензии по поводу превышения скорости в обмен на от­каз водителя от квитанции за штраф.

• Отсроченная последовательная передача благ: спустя пол­года после согласия продолжать работу без повышения за­работной платы сотрудника направляют в длительную за­гранкомандировку за счет организации.

Необходимо заметить, что хотя использование секретных сделок позволяет весьма эффективно улаживать проблемы, сам метод может порождать конфликты еще более серьезные, на­пример, с правоохранительными органами.

Для того чтобы придумать решение на основе неспецифической компенсации, требуются два типа сведений: (1) информация о том, что может представлять для другого особый интерес, например, внимательное отношение или просто деньги; (2) информация о том, насколько тяжело противостоящей стороне делать требуемые ус­тупки. Такие сведения нужны, чтобы компенсация была адекватной.

Дж. Рубин предлагает классифицировать ресурсы по двум па­раметрам: конкретность (материальность) и индивидуальность (степень, в которой ценность компенсации зависит от того, кто именно ее получает). Статус и любовь являются абстрактными ин­дивидуальными ресурсами; деньги и материальные блага являют­ся конкретными неиндивидуальными ресурсами. Форма компен­сации тем более уместна, чем ближе по указанным параметрам она находится к ресурсам, которые ею компенсируются. Так, ма­териальные блага уместно компенсировать деньгами, а статус — любовью. Но деньги не могут быть подходящей заменой любви.

Если избрана стратегия, направленная на поиск интегративно- го решения, то к ее реализации необходимо готовиться. Гарвард­ский метод ведения переговоров предполагает, что и при подго­товке к переговорам, и в процессе переговоров необходимо кон­центрировать внимание на четырех базовых элементах процесса:

ЛЮДИ — ИНТЕРЕСЫ — ВАРИАНТЫ — КРИТЕРИИ

После того, как соотнесены силы и власть оппонентов, выяв­лены их интересы, следует переходить к подготовке вариантов предложений, которые вы предъявите оппоненту во время раз­говора. Эти предложения необходимо подготовить заранее.

При подготовке предложений следует придерживаться прин­ципов:

> больше по количеству, а не лучше по качеству;

> по форме предложение не должно унижать оппонента, за­девать его личное достоинство, иначе оно может быть от­вергнуто, несмотря на фактическую привлекательность;

> предложение должно быть сосредоточено на будущем: не что надо было сделать, а что делать дальше;

> решение должно быть привлекательным для другой сторо­ны и легким для исполнения.

При подготовке предложений очень важно выделить общие интересы, поскольку их можно реализовать вместе. Сформули­руйте их в качестве общей цели. Акцент на наличии общих целей делает переговоры более гладкими. Надо заметить, что общие ин­тересы могут быть найдены в любых переговорах, хотя это и не очевидно на первый взгляд.

Если вы стремитесь к сотрудничеству и рассчитываете на кон­структивное решение, необходимо подготовить как можно боль­ше предложений, выполнение которых будет служить реализа­ции интересов одновременно обоих оппонентов.

Существенную помощь в подготовке интегративных решений, одновременно удовлетворяющих ваши интересы и интересы оп­понента, может оказать методический прием «Генератор альтер­натив» авторы — X. Корнелиус и Ш. Фейр.

В несколько модифицированном нами виде он представляет со­бой таблицу, в первый столбец которой вы вписываете свои инте­ресы в порядке убывания их значимости. В верхней строке вы запи­сываете интересы оппонента в порядке убывания их значимости. В клетки на пересечении соответствующих столбцов и строк вам предстоит вписать как можно больше предложений, одновременно удовлетворяющих соответствующие потребности. Предложения должны быть позитивными, иметь характер действия и быть легко проверяемыми.

На пересечении малозначимых интересов согласия добиться легче всего, с этих предложений имеет смысл начинать переговоры. Такие предложения, которые предлагают что-то важное для парт­нера и не очень важное для вас, называют «Валютой переговоров». На эти области таблицы важно обратить особое внимание, если вы формулируете предложения о снижении издержек, обмене услуга­ми или о неспецифической компенсации.

Наиболее бескомпромиссны оппоненты в зоне повышенной важности. Здесь можно ожидать наибольших трудностей, по­этому именно здесь нужно заготовить наибольшее количество предложений.

Оценка вариантов интегративного решения

Во время обсуждения вам придется отстаивать перед оппо­нентом правомерность своих предложений и оценивать привле­кательность его альтернатив. Фишер и Юри предлагают исполь­зовать для оценки предложений объективные и понятные крите­рии. О критериях необходимо подумать заранее.

Для оценки предложенных вариантов и отсева непригодных можно воспользоваться следующими критериями:

Осуществимо ли данное предложение? Когда его можно

претворить в жизнь? Достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Доста­точно ли оно удовлетворяет нужды сторон? Справедливо ли оно? На чем основано заключение о справедливости?

Необходимо помнить, что согласие, полученное силой, будет на­рушаться. Чтобы добровольное соглашение было достигнуто, оно должно восприниматься обеими сторонами как справедливое. Что может служить основанием для оценки справедливости соглаше­ния? Использование объективных критериев.

Следующие аргументы интуитивно воспринимаются как спра­ведливые: рыночная цена, прецедент, научная оценка, профессио­нальная норма, эффективность, решение суда, моральные прин­ципы, традиции. Ощущение справедливости укрепляется следова­нием принципу равенства затраченных ресурсов: времени, денег, нагрузки, побочных благ, и т. д.

Очевидно, что каждый из перечисленных критериев не явля­ется абсолютно объективным. Если оппонентам не удалось дого­вориться о справедливом критерии, они могут настаивать на ре­шении, справедливом по процедуре. Обычно используют следую­щие процедуры справедливого выбора:

> по очереди;

> с помощью жребия;

> один делит, другой выбирает (если тот, кто осуществляет распределение ресурса, получает право выбора последним, он будет более заинтересован делить «поровну»);

> право на решение отдается третьему лицу (суд, арбитраж, экспертная комиссия и т. д.).

Ваш оппонент также выдвигает свои требования, предлагает альтернативы. Как решить: принять или отвергнуть предложение оппонента? С чем сравнивать: мало это или много? выгодно или невыгодно? радоваться или огорчаться? Помимо вышеописан­ных критериев есть еще один хороший способ оценки предла­гаемого варианта — «Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Предложению» (НАОП). Обычно мы оцениваем чужие предло­жения, сравнивая их с тем, что нам хотелось бы получить. Срав­нение предлагаемого с идеалами, пожеланиями, представления­ми о справедливости часто приводит к выводам о том, что пред­ложение недостаточно хорошее. Используя НАОП, вы выбираете не между предложением и тем, о чем вы мечтаете, а между предложением и наилучшей из реально имеющихся аль­тернатив. Это надежный способ, позволяющий сделать разум­ный выбор.

Пример: слесарь ставит заказчика в известность о том, что ре­монт ему обойдется дороже, чем он рассчитывал. Заказчик мо­жет оценить это предложение, сравнивая его со своими финан­совыми возможностями; с тем, сколько в прошлом году за такую же работу заплатил его сосед. Он может использовать НАОП и взвесить альтернативы: поискать другого слесаря, но потерять время? сделать самому и, кроме времени, потратить еще и силы? отказаться от ремонта?.. Определив лучшую из альтернатив, за­казчик может сопоставить ее с имеющихимся предложением.

ПРАКТИКУМ