Предмет и понятия СНСП.

1. Предмет, истоки и связи.

1.1. Одним из стратегических направлений ведения бизнеса является совершенствование системы хозяйствования и обеспечения конкурентных преимуществ. Ярким примером последовательного и неуклонного достижения вершин бизнеса в автомобилестроении является производственная деятельность компании «Toyota Motor Corporation», Япония (Toyota), которая последовательно исповедуя на протяжении 40 лет принципы Кайдзен (пер. с япон. - совершенствование) в 2007 …2008 гг. вышла на первое отраслевое место в мире.

Система «Бережливого производства» известная в мире как «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), получила с 1990 г. большое применение и развитие в компании Pratt & Whitney (PW), входящей в United Technologies Corporation, США (UTC) под названием Achieving Competitive Excellence (ACE, Достижение Конкурентоспособного Превосходства). Именно посредством АСЕ были достигнуты впечатляющие успехи как PW, так и UTC в целом, за последние 15 лет по сокращению всех видов затрат, повышению эффективности и рентабельности, обеспечению конкурентоспособности.

Инициатором применения ACE на предприятиях Пермского моторостроительного комплекса (ПМК) явилась PW, стандарты которой (как и у Toyota) требуют распространения ACE на деятельность поставщиков.

1.2. В ОАО «Пермский моторный завод» (ПМЗ) рядом действующих нормативных документов предусмотрено функционирование Системы непрерывного совершенствования производства (СНСП), аналогом которой является система ACE.

2. Основные понятия.

2.1. Бережливое производство – стратегия ведения бизнеса основанная на устранении потерь.

Кайдзен (пер. с япон. - совершенствование) – непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь, которому причастны все – как менеджеры, так и рабочие. В широком смысле составными частями Кайдзен являются – системы управления «точно в срок», «бережливое производство», «6 сигм», ИСО 9000: 2000, TQM и др.

На левом рис.1 представлен «Зонтик» кайдзен, указывающий на его связь с эффективными и признанными в мировой практике современными методами управления, широко распространяемыми в промышленно развитых странах с разными формами хозяйствования.

2.2. Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в но­вую технологию и/или оборудование.

На этом рис.2 показано соотношение под­держания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Высший менеджмент

Менеджмент среднего звена

Мастера

Рабочие

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспе­чить каждому сотруднику компании возможность следовать стандарт­ной рабочей процедуре (СРП). Это значит, что менеджмент сначала должен опреде­лить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обя­заны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким обра­зом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

2.3. Ниже в табл.1 сравниваются особенности кайдзен и инноваций. Один из привлекательных моментов кайдзен заключается в том, что при этом дале­ко не всегда требуются новейшее техническое оснащение и самая современ­ная технология. Для применения этой стратегии вам нужны лишь такие простые традиционные методы, как семь инструментов контроля качества (диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, кон­трольные карты, диаграммы рассеивания, графики и контрольные листки). Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных капиталовложений. Таблица 1.

	Кайдзен	Инновации
1. Эффект	Долгосрочный, устойчивый, но не бросающийся в глаза	Краткосрочный, но впечатляющий
2. Темп	Малые шаги	Большие шаги
3. Временной интервал	Постоянные, пошаговые приращения	Периодически, скачкообразно
4. Изменения	Постепенные и непрерывные	Резкие, преходящего характера
5. Участники	Все	Группа избранных «чемпионов»
6. Подход	Коллективизм, групповая работа, системный подход	Ярко выраженный индивидуа­лизм, личные идеи и усилия
7. Образ действий	Поддержание и совершенствование	Сломать и построить заново
8. Движущая сила	Традиционная технология и рядовой современный технический уровень	Революционные технические решения, новые изобретения, новые теории
9. Практические требования	Нужно мало ресурсов, но требуются огромные усилия	Требует крупных капиталовло­жений, но объем текущей работы незначителен
10. Ориентация на...	Людей	Технологию
11. Критерии оценки	Оценивается процесс и стремление получить более высокие результаты	Результаты с точки зрения прибыли
12. Благоприятные условия	Хорошо работает при медлен­ном развитии экономики	Эффективны при стремитель­но развивающейся экономике

2.4. Инновация — это одномоментный акт, эффект от которого постепенно снижается из-за острой конкуренции, устаревания стандартов, деградации процессов и износа, что отражено на следующем рис.3.

Следовательно, хотя инновации могут коренным образом изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому любая ин­новация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование.

Кайдзен – постоянная работа с кумулятивным эффектом, направленная на неук­лонный подъем. Если стандарты существуют лишь для того, чтобы поддержи­вать статус-кво, они не пересматриваются, пока уровень показателей остает­ся приемлемым. Кайдзен же означает постоянные усилия, направленные не только на поддержание, но и на совершенствование стандартов. Те, кто при­держиваются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер, они подобны камням, по которым переходят ручей. Перепрыгивая с одного камня на другой, вы перебираетесь на другой берег, а совершенствование одного стандарта неизбежно ведет к появлению следующего. Именно поэтому, не успевает кружок КК решить одну проблему, как перед ним сразу встает новая. По этой же причине японское движение TQC уделяет такое внимание циклу Деминга или PDCA (Планируй–Делай–Проверяй–Воздействуй).

Повышающийся эффект от кайдзен поясняется подобным рис.4.

2.5. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого лич­ных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоян­ные усилия для поддержания духа совершенствования. Это не значит, что руководство изо всех сил трубит в фанфары в честь тех, кто достиг пора­зительных успехов или совершил переворот. В центре внимания кайдзен скорее процесс, нежели результат. Сильная сторона японского менеджмен­та – успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая акцент на средства.

Таким образом, кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заменить вливаниями капитала. Вкладывать в кайдзен – значит вкладывать в людей. Короче говоря, кайдзен ориенти­рован на человека, а инновации – на технологию и деньги.

Иерархия вовлеченности персонала в Кайдзен представлена в таблице 2.

Высший менеджмент	Менеджеры среднего звена и персонал	Мастера	Рабочие
Неукоснительно вне­дряют кайдзен как кор­поративную стратегию	Развертывают и реали­зуют цели кайдзен, кото­рые определены выс­шим менеджментом че­рез развертывание по­литики и межфункцио­нальный менеджмент	Используют кайдзен в функциональных ро­лях	Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп
Обеспечивают поддерж­ку и руководство кайд­зен, распределяя ресурсы	Используют кайдзен в собственной деятель­ности	Разрабатывают планы для кайдзен и руково­дят рабочими	Соблюдают дисциплину на участке
Определяют политику кайдзен и межфункцио­нальные цели	Устанавливают, поддер­живают и совершенст­вуют стандарты	Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высо­кий моральный дух	Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем
Реализуют цели кайд­зен через развертыва­ние политики и аудиты	Формируют у сотрудни­ков кайдзен -мышление через интенсивные программы обучения	Поддерживают дейст­вия малых групп (та­ких, как кружки контро­ля качества) и систему подачи индивидуаль­ных предложений	Совершенствуют навыки и показатели работы через взаимное обучение
Строят системы, проце­дуры и структуры, способствующие кайдзен	Помогают сотрудникам развить навыки и осво­ить инструменты реше­ния проблем	Следят за дисциплиной на участке Вносят предложения по кайдзен

Иерархические уровни менеджмента, структура видов работ приведены на этом рис.5.

2.6. Три направления кайдзен.

В программе кайдзен можно вы­делить три направления, отличающиеся сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайдзен для группы и 3) кайдзен для инди­вида. Таблица 3.

Философия кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как инновации более эффективны при ее стремительном развитии. В то время как кайдзен шаг за шагом про­двигается вперед за счет постоянных, незначительных усилий, инновации делают прыжок вверх, надеясь, невзирая на силу тяжести и значительные издержки, приземлиться на куда более высокой ступени. В условиях медлен­но развивающейся экономики, для которой характерны высокие затраты на сырье и энергию, излишек производственных мощностей и стагнация рынков, кайдзен часто дает большую отдачу, чем инновации.

2.7. Типичные сферы применения семи новых инструментов кайдзен:

· Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· Разработка новой технологии;

· Разработка новой продукции;

· Структурирование качества;

· Совершенствование аналитических и диагностических навыков;

· Диспетчеризация производства;

· Управление производством;

· Повышение производительности;

· Внедрение автоматизации;

· Повышение качества;

· Снижение затрат и энергосбережение;

· Повышение безопасности;

· Анализ конкурентоспособности;

· Анализ претензий;

· Совершенствование систем обеспечения качества;

· Предотвращение загрязнения;

· Управление продажами;

· Анализ информации о рынке;

· Управление отношениями с поставщиками;

· Развертывание политики.

3. Кайдзен и гемба.

3.1. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и част­ная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. При этом на предприятии в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат.

Гемба (пер. с япон. - фактическое место) – место, где производится работа по созданию ценности. Это может быть как подразделение (цех/участок/отдел), так и рабочее место.

Качество – в Кайдзен понимается в широком смысле: все, что можно улучшить. Аспекты качества могут относиться к продукции, процессам, предприятию. В условном представлении промышленного бизнеса как совокупности «железа», «бумаги» и персонала, повышение качества людей означает формирование у них кайдзен -мышления. Соответственно под управлением качеством в широком смысле понимаются все аспекты деятельности предприятия, а не только продукции/услуг.

Кружки контроля качества (ККК) – малые группы персонала, которые осуществляют кайдзен -управление качеством (в широком смысле) в Гембе. ККК включают в себя всех необходимых работников – руководителей, специалистов, рабочих и др. Их деятельность направлена на достижение четко фиксируемых целей и решение возникающих задач, подчинена следованию четко определенным процедурам, обеспечивает развитие горизонтальных и вертикальных связей с другими ККК, подразделениями и руководителями, является важным средством постоянного обучения и вовлечения персонала в кайдзен -процесс.

3.2. Муда (пер. с япон. - потери) – применительно к рабочему месту относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В Гемба есть только 2 типа действий: добавляющие и не добавляющие ценность. В Гемба-кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение Муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движения, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение Муда – это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Устранением муда и поддержанием чистоты часто занимаются одно­временно. Оборудование, из которого устранили муда, уже в порядке и показывает хороший уровень 5С.

Мура (пер. с япон. - нерегулярность, вариабельность) – любое отклонение от процесса (хорошее или плохое).

Мури (пер. с япон. - напряжение и трудность) – перегрузка, работа с напряжением (человека или машины).

Узкое место – подразделение, функция, процесс, ресурс, чья мощность (пропускная способность) и стабильность качества меньше, чем требуемая спросом (планом, техусловиями).

3.3. Любая компания может на определенный период времени достичь вы­сокого уровня самодисциплины сотрудников, но поддерживать его, однако, очень непросто. В тот момент, когда самодисциплина исчезает, ее отсутствие проявляется в форме беспорядка в гемба. Улучшение морали и самодисцип­лины требует вовлечения, соучастия людей и обмена информацией между ними. Некоторые действия ускоряют процесс кайдзен и поддерживают его импульс, что, в конечном счете, привносит изменения в культуру. К ним относятся подача предложений, работа в команде, кружках качества и других малых группах, в которых люди гемба остаются постоянно в поисках целей кайдзен. Когда они участвуют в кайдзен и замечают разительные перемены, возникшие в результате его внедрения, их энтузиазм и самодисциплина быстро растут.

Жизненно важное значение в поддержке импульса кайдзен в гемба имеют также позитивное общение при развертывании политики как на заводе, так и в офисах компании, участие рабочих в установлении целей для кайдзен, использование различных видов визуального менеджмента.

3.4. «Золотые правила» менеджмента в гемба.

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собст­венный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий, происходящих в гемба. Многие руководители соприкасаются с реальностью, только когда готовят ежедневные, еженедельные или даже ежемесячные отчеты и участвуют в совещаниях.

Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее – первый шаг к результативному управлению производственным объектом. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба;

2) Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся);

3) Примите временные контрмеры на месте;

4) Найдите первопричину;

5) Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба». Само собой разумеется, при возникновении любых неполадок менеджеры и мастера должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Доведя приход в гемба до ав­томатизма, менеджер разовьет в себе уверенность в том, что эта привычка поможет ему в решении конкретных проблем.

4. Контрольный листок действий кайдзен (3-Mu).

Было разработано множество систем точек провер­ки кайдзен, призванных помочь рабочим и ме­неджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

5. Пять Wи одно Н.

Среди действенных рецептов кайдзен имеется матрица 6 вопросов к 3 видам Muпо п.4.

6. Контрольный список вопросов четырех М.

6.1. Man (Оператор):

· Соблюдает ли он стандарты?

· Приемлема ли эффективность его работы?

· Восприимчив ли он к наличию проблем?

· Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)

· Обладает ли он квалификацией?

· Есть ли у него опыт?

· Подходит ли ему порученная работа?

· Стремится ли он к совершенствованию?

· Умеет ли он ладить с людьми?

· Здоров ли он?

6.2. Machine (Оборудование):

· Соответствует ли оно требованиям производства?

· Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

· Соблюдаются ли требования к смазке?

· Производится ли надлежащая проверка?

· Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с меха­никой?

· Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

· Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

· Рациональна ли его компоновка?

· Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

· Находится ли оно в исправном состоянии?

6.3. Material (Материал):

· Есть ли ошибки в объеме?

· Есть ли ошибки в качестве?

· Есть ли ошибки в бренде?

· Есть ли примеси в смеси?

· Адекватен ли уровень запасов?

· Есть ли потери материала?

· Адекватно ли обращение с материалами?

· Есть ли незавершенное производство?

· Адекватна ли раскладка?

· Удовлетворительны ли стандарты качества?

6.4. Operation Method (Метод работы):

· Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

· Обновлены ли эти стандарты?

· Безопасен ли метод?

· Обеспечивает ли данный метод производство качественной про­дукции?

· Эффективен ли метод?

· Рациональна ли последовательность работы?

· Адекватна ли настройка?

· Соответствуют ли нормам температура и влажность?

· Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

· Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествую­щим и последующим процессами?

7. На рис. 6 показана диаграмма причина–результат, применяемая для оценки работы мастера. Она называется диаграммой Исикавы (Ishikawa diagram), названной в честь ее разработчика, профессора Токийского университета Каору Исикавы. Из-за формы ее также называют «диаграммой рыбий скелет» (fishbone diagram) или древовидной (елочной) диаграммой.

Эффект (результат) – это качество, затраты, поставка (QCD). Причины (процессы) – это материалы, оборудование, люди, измерения и технологии (5М). В зависимости от обстоятельств, к диаграмме можно добавить еще и другие причины (в данном случае, окружающую среду – 6M).

Управляя причинами, мастера могут реализовать цель своей работы – «качество, затраты, поставка».

На диаграмме показано, что так же, как материалами и машинами, мастерам в гемба надо распоряжаться людьми. Чтобы сделать это, им надо управлять несколькими более мелкими «косточками» на схеме Исикавы: подготовкой персонала, обменом информацией, кружками качества, системами предложений, вознаграждений и наград, невы­ходами на работу и моралью. Всякий раз, когда мастера встречаются с проблемой, связанной с человеческим фактором, предполагается, что они найдут ее решение.

В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следу­ющим образом. Первая – произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели

качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача – развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои техни­ческие и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, и организуя их совместную работу.

8. По оценке Э. Деминга 80 …95% всех проблем, связанных с качеством, вызваны общими причинами и поддаются управлению (менеджмент ответственен за совершенствование производственного процесса с целью сокращения вариативности). Остальные 5 …20% проблем вызваны особыми причинами, за обнаружение которых отвечает непосредственный оператор, который должен контролировать их возникновение и стремиться к повышению качества своей работы, используя методы статистического контроля процесса.

Приложение 2.