Изменение организационной культуры

Вышеприведенные рассуждения об относительной стабильности организационной культуры могут породить следующие вопросы:

• Если культура имеет особенность оставаться стабильной, то почему и как она все-таки изменяется?

• Почему бы ее просто не передавать от одного поколения членов организации к другому, ничего не меняя?

Ответ на эти вопросы может быть только один: культура организации должна изменяться, так как меняется окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиене труда и многое другое.

Сильнее всего на потребность в изменении культуры влияют поменявшиеся цели организации. Ниже приведены несколько различных видов целей или задач, которые могла бы иметь организация:

• прибыль;

• качество продукта или услуги;

• выживание;

• хорошее место для работы;

• рост;

• источник работы;

• место на рынке;

• национальный престиж;

• репутация.

При изменении организационных целей изменятся и требования к организационной культуре. Если воспользоваться классификацией организационных культур, предложенной К. Хэнди, то можно прийти к следующим выводам:

• такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых организациях;
• цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, хотя и не во всех случаях.

Если перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, надо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников. Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозку» — изменение — «заморозку». Для «размораживания» культуры можно использовать конфликтную ситуацию в организации, сам процесс диагностики наличной культуры («Какова культура нашей компании?»), обсуждение полученных результатов и т. п. Более подробно этапы изменения организационной культуры можно представить так:

1. Диагностика наличного состояния культуры, обсуждение диагноза, достижение согласия по его поводу.

2. Диагностика и достижение консенсуса (согласия) относительно проекта будущей культуры.

3. Оценочная деятельность (внутренние или внешние консультанты решают, какие элементы культуры надо усилить, на что сделать акценты).

4. Использование историй-иллюстраций (полезно выбрать два-три случая или события, которые наиболее ярко иллюстрируют желаемые ценности, и использовать их в качестве инструментов внедрения новых моментов культуры или избавления от старых).

5. Выбор действий (их должно быть немного, по их определению надо стремиться к достижению консенсуса, поэтому необходимо объяснять работникам, почему нужны те или иные перемены).

6. Составление плана реализации (таблицы, сроки, отчетность и т. п., причем важно отмечать даже маленькие «победы», нужно делиться с работниками информацией, чтобы ослабить сопротивление работников фирмы проводимым изменениям).

7. Организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры.
Существует точка зрения, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1. Первый представляет собой как бы «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации, используя психологические механизмы внушения, убеждения, заражения. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит (публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям).

2. Применение второго способа управления культурой имеет другой вектор — от нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации (манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия). Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Видеале оба этих подхода надо гармонично сочетать.

Подводя итог вопросу об организационной культуре, можно сказать, что именно она способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать организационный порядок, обеспечивать целостность компании (за счет общей системы ключевых ценностей), создавать чувство причастности и преданности фирме, т. е. она является одним из определяющих факторов долгосрочного успеха и процветания организации. Поэтому одна из главных задач руководителя или менеджера организации формирование и постоянное внедрение того типа культуры, который наиболее соответствует стоящим перед организацией задачам. Хотя организационная культура стабильна и инерционна, ее нельзя считать неизменяемой. На самом деле она часто эволюционирует как в ответ на внешние силы (такие, как изменение состава рабочей силы, технологий производства, и др.), так и в ответ на продуманные попытки изменить организацию, например, посредством соединений с другими фирмами и всеобщей реструктуризации.