Управление организационной культурой

Организационная культура существует у любой организации. Однако она может формироваться целенаправленно или стихийно. В случае стихийного формирования организационной культуры может сложиться такой ее тип, который препятствует достижению организацией своих целей. Это может быть обусловлено особенностями личности руководителя (например, наличием у него комплекса угрожаемого авторитета), неправильным подбором персонала, неадекватной системой организации труда и мотивации и т. п. В этом случае возникает вопрос об изменении и развитии организационной культуры.

Управление организационной культурой включает следующие этапы.

1. Диагностика актуального состояния ОК.

2. Определение проблем и областей, в которых необходимы изменения.

3. Операционализация проблем.

4. Разработка программы изменений.

5. Реализация мероприятий, направленных на изменение ОК.

6. Организация мониторинга за состоянием ОК.

При диагностике ОК оцениваются:

1) направленность – насколько сложившийся тип ОК способствует достижению целей организации. В случае если тип культуры тормозит достижение целей, необходимо его изменение;

2) широта – степень распространения данного типа культуры среди персонала, наличие субкультур;

3) сила – степень принятия ценностей культуры персоналом.

Признаками неблагополучия ОК являются: распространение слухов и сплетен среди сотрудников; падение производительности труда; увеличение количества прогулов и «больничных»; текучесть кадров; повышение уровня травматизма; «утечка информации», коммерческой и служебной тайн; появление разговоров среди сотрудников о преимуществах работы в других организациях, критические настроения и т. п.

ОК можно рассматривать как аттитюд (социальную установку). Поэтому при разработке мероприятий, направленных на изменение ОК, следует учитывать, что воздействие необходимо производить на трех уровнях: когнитивном, эмоциональном и поведенческом (рис. 19). При этом необходимо помнить о том, что при изменении ОК может возникать сопротивление сотрудников. Преодоление данного сопротивления требует разработки специальных мероприятий. Для преодоления сопротивления персонала необходимо: 1) вовлечь в мероприятия всех членов организации; 2) создать предрасположенность к изменениям; 3) стимулировать активную поддержку изменений со стороны лидеров.

Рис. 19. Управление организационной культурой [(Ладанов, 1997]

Наиболее подробно подходы к трансформации ОК рассмотрены в концепции организационного развития (organizational development – OD), возникшей в рамках системного подхода.

Организационное развитие – это систематическое применение положений организационной психологии на всех уровнях организации (индивидуальном, групповом и организационном в целом), определяющее координацию ее составных частей, взаимовлияние организационных структур, технологии и людей; при этом акцент делается на способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах. Таким образом, отличительными характеристиками OD являются: гуманистические ценности; практическое обучение и разрешение проблем; интервенции на различных уровнях; ориентация на конкретные обстоятельства; участие агентов перемен.

Главными направлениями воздействия на ОК в парадигме OD являются:

• философия фирмы (мировоззренческие предположения и система ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения (образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, на основе которого вырабатывается кодекс поведения сотрудника) и миссии (роль и место организации в социуме, включая перечень ее конкурентных преимуществ);

• цели (стратегические показатели, к которым организация стремится в определенный период времени);

• задачи (операциональный уровень планирования).

Мировоззрение определяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видения компании. Миссия – «суженое» видение, транслируемое во внешнюю среду. Цели и задачи – «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам. Соответственно философия, ценности, видение, миссия, цели и задачи формируют целостный образ организации, своего рода «каркас» ОК, степень разделяемости которого зависит от силы культуры.

Сила культуры определяется комбинацией трех факторов: а) масштабом внедрения ее компонентов в реальную среду организации (т. е. созданием общего социокультурного пространства); б) поддержкой основных ее принципов персоналом; в) ясности приоритетов, зависящих от эффективности организационных коммуникаций.

Изменение в любой части организации оказывает влияние на организацию в целом.

Эмпирически подтверждая вышеприведенные тезисы, Дж. Ньюстром и К. Дэвис среди наиболее эффективных методов влияния на ОК перечисляют следующие [Ньюстром, Дэвис, 2000]:

• формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы;

• поддержка высшего менеджмента;

• обучение работников;

• поощрение желаемого поведения;

• использование историй и мифов организации;

• широкое использование новых лозунгов;

• участие в реформах агентов перемен;

• введение должности менеджера по культуре.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Что такое организационная культура?

2. Каковы составляющие организационной культуры?

3. Какие уровни ОК выделил Э. Шейн?

4. Сколько типов организационных культур можно выделить?

5. Чем различаются типологии ОК?

6. Какие факторы влияют на организационную культуру?

7. В каких направлениях можно воздействовать на ОК при необходимости ее изменения?

8. В чем заключается OD-подход к изменению организационной культуры?