Организационное развитие

Сущность организационного развития заключается в изменении структуры организации и смене или перемещении персонала. Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют психологической и социально-психологической оценки наличного состояния организации.

В процессе своего развития организация проходит ряд этапов (рис. 13).

t – время развития организации; S – успешность организации; а, b, с, d – цели развития организации на разных этапах. Этапы организационного развития: 1 – формирование; 2 – рост; 3 – стабилизация; 4 – стагнация; 5 – кризис («хаос»); 6 – распад или реформирование

Рис. 13. Жизненный цикл организационного развития [Емельянов, Поварницына, 1998]

«Кривая организационного развития», разработанная Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварницыной [Емельянов, Поварницына, 1998] иллюстрирует этапы развития организации. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета. Невозможно также постоянное сохранение стабильности. За периодом роста неизбежно следует стагнация, за стагнацией – кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

В рамках этой закономерности авторы выделяют четыре этапа жизни организации – четыре сменяющих друг друга цикла. Они обозначили эти этапы терминами «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Некоторые организации могут начинаться сразу с этапа «механизации», минуя «тусовку».

Рис. 14. Этапы организационного развития [Емельянов, Поварницына, 1998]

I. Этап «тусовки». Организация начинается с того, что люди с разной исходной мотивацией оказываются вместе и в качестве способа достижения своих личных целей видят создание организации (общего бизнеса).

1. Стадия формирования и развития. Маркетинг обеспечивается непосредственными связями и «внутренним чутьем», подбор персонала производится на основе личных отношений и связей. О профессионализме речи не идет. Учет финансовых потоков еще не организован, потоки средств не отслеживаются. Штатного расписания нет. Оплата труда осуществляется на основе личных договоренностей. Все работают как единая команда, ориентированы на инициативу, берутся за все, контроль слабый, нет распределения ответственности.

2. Стадия стабилизации и стагнации. Происходит снижение темпов роста. Срабатывает усталость сотрудников, происходит насыщение.

3. Стадия кризиса. Кризис на этом этапе имеет системный характер. У учредителей обнаруживаются различия во взглядах на перспективы. Начинает сказываться недостаток менеджерских навыков. Отсутствие четкой организации приводит к сбоям в решении важных вопросов. Возникают финансовые проблемы, связанные с отсутствием системы учета. Возникает ревность между «старожилами» и новыми сотрудниками, которых нанимают уже исходя из профессиональных навыков. Для перехода на следующий этап необходимы серьезные организационные изменения. В зависимости от силы кризиса они могут быть «мягкими» или «жесткими». Оптимальным способом разрешения кризиса должно быть создание отлаженного, эффективно функционирующего организационного механизма.

II. Этап «механизации».

1. Стадия формирования и развития. Генеральная стратегия компании на этом этапе – достижение стабильности бизнеса через его упорядочение и систематизацию. Изменения: а) учредители должны согласовать свои ожидания и выбрать человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий (возможно, наемного управляющего); б) усиление менеджмента; в) создание маркетингового подразделения и получение обратной связи от клиентов; г) налаживание финансового учета, стабильные оклады, финансовая прозрачность; д) создание службы персонала, должностных инструкций, построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников; е) оформление целостной системы организационной структуры и фиксация уровней управленческой иерархии, построение системы документооборота.

2. Стадия стабилизации и стагнации. Может продолжаться очень долго, способы документооборота или информационный обмен совершенствуются незначительно. Потребность в преобразованиях возникает тогда, когда разросшаяся организация тормозит рост дохода.

3. Стадия кризиса. Разрастание аппарата и уровней управления приводит к тому, что управление затрудняется, информация проходит медленно, принятие управленческих решений замедляется. Нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Падают мотивация и инициатива людей. Сотрудники отрабатывают то, что записано в должностных инструкциях, и не выходят за рамки.

III. Этап «внутреннего предпринимательства».

1. Стадия формирования и развития. Главная стратегическая задача – повышение экономической эффективности деятельности организации. Учредители становятся инвесторами, начинают вкладывать средства в новые проекты. Для управления раскрученным бизнесом нанимаются управляющие. Делегирование ответственности и делегирование полномочий – основные моменты этого этапа. Мотивация персонала строится по результату. Выплачиваются бонусы за достижения, а не оклады. При недостижении – ротация кадров. Система управления – «управление по результатам». Поощрение активности и инициативы. Организация состоит из «команд», менеджер – руководитель проектных групп-команд. Компания, состоящая из таких команд, похожа на модель синхронной организации по Л. Константину. Важна фигура руководителя.

2. Стадия стабилизации и стагнации. Такая организация может существовать очень долго. Стагнацию могут вызвать: просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение, вследствие чего вкладываются деньги в нерентабельные направления; неудачи менеджера, трудности взаимодействия разных направлений.

3. Стадия кризиса. Кризис может быть обусловлен тем, что подразделения, получившие самостоятельность, начинают стремиться к полной независимости и выходу из компании. Они могут не захотеть делать отчисления в головную компанию. Другой фактор – непродуманные решения инвесторов и появление нерентабельных подразделений.

IV. Этап «управления качеством».

В нашей стране, по мнению авторов модели, таких организаций нет.

Это такой уровень организационного развития, при котором генеральной стратегией становится захват стратегических приоритетов на рынке через создание стандартов качества. Эти фирмы задают стандарты и формируют новые потребности, являются лидерами в своей области. Руководители таких организаций – яркие харизматические личности. Мотивация сотрудников строится через привязывание их к компании. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией и даже участием в собственности компании (партнеры). Организационную культуру компании этого типа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы. Два фундаментальных положения – приверженность организации и нацеленность на улучшение качества.

Логика организационного развития идет параллельно с психологическими изменениями людей.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Что такое организация?

2. Какие выделяют виды организаций?

3. Какие организационные парадигмы выделил Л. Константин?

4. Что является структурной единицей организации?

5. Как соотносятся формальная и неформальная структуры организации?

6. Какие выделяют этапы организационного развития?