Разработка стратегических альтернатив, обоснование и выбор стратегии

4.4.1. Формулировка миссии, целей и задач ОАО «Невинномысский Азот» -Саудаханова

Миссия ОАО «Невинномысский Азот» – удовлетворение потребностей сельскохозяйственных производителей разных стран в качественной продукции для повышения плодородия почв в виде азотных удобрений мирового класса по конкурентоспособным ценам.

Стратегическая цель – сохранение и рост рыночной доли на отечественном и мировом рынке азотных удобрений.

Главные задачи – рост объема производства, повышение конкурентоспособности продукции (качество, цена), развитие каналов сбыта.

Основные задачи, необходимые для решения поставленных стратегических целей – повышение эффективности производства, снижение издержек, совершенствование производственных технологий, формирование собственной сбытовой сети.

Таким образом, планируется улучшение позиции и увеличение объемов продаж азотных удобрений на целевых рынках Европы, США и РФ, а основные преследуемые компанией цели:

1. Удержание лидирующих позиций на мировом рынке; что невозможно без:

2. Сохранение и/или рост рыночной доли, т.е. увеличение или сохранение объемов производства и реализации; а это означает необходимость выполнения:

3. Повышение конкурентоспособности продукции (соотношение цена-качество, удельные издержки производства), а это означает следующую задачу:

4. Повышение эффективности производства (за счет снижения издержек и использования современных технологий).

Третья поставленная задача объективно свидетельствует о необходимости снижения текущих затрат, т.е. издержек на производство и реализацию продукции, что должно повысить общую эффективность производства.

Проведенный анализ рыночной среды позволил автору уточнить стратегические цели компании в силу учета новых возможностей, появившихся во внешней среде. Так, существует ранее не учтенная возможность обеспечения роста за счет выхода на новые целевые рынки. ОАО «Невинномысский Азот» может выйти на новый для себя рынок Украины, т.к. местные производители, ранее на 100% обеспечивавшие внутренний спрос, скорее всего, вынуждены будут уйти с рынка. Дерево целей с учетом новых возможностей представлено на рис. 6.

Рис. 6. Дерево целей ОАО «Невинномысский Азот» и возможные базовые стратегии бизнеса

Автор задался целью подтвердить данную упрощенную схему с помощью инструментария стратегического менеджмента.

4.4.2. Экспертная оценка значимости факторов для Компании. SWOT-анализ –Гаджи-Гадиров

Автором установлено, что практически все ключевые компетенции компании сосредоточены в области производства.

Конкурентные преимущества и сильные стороны ОАО «Невинномысский Азот»:

1. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста.

2. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию.

3. Сильная рыночная позиция в России и в мире.

4. Широкий ассортимент продукции.

5. Лидерство на рынке СНГ и РФ.

6. Высокая удельная прибыль и рентабельность.

Слабые стороны, недостатки и ограничения:

1. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам.

2. Высокие прибыли и маржа в скором времени снизятся до минимума за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт.

3. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья.

4. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки.

5. В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры.

6. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках.

7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования.

8. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам.

9. Высокие логистические затраты по доставке продукции.

10. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом.

Возможности:

1. Уход украинских производителей

2. Выход на новые рынки - Украина

3. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий

4. Наращивание объемов сбыта

5. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

6. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети

7. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства

Угрозы:

1. Рост внутренних цен на основное сырье

2. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности

3. Снижение конкурентоспособности продукции

4. Снижение рыночной доли

5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке

Для более компетентной оценки степени силы и слабости ОАО «Невинномысский Азот», вероятности реализации угроз и возможностей для компании во внешней среде автор прибегнул к формализованному методу исследования – экспертной оценке, проводимой путем анкетного опроса руководителей высшего звена ОАО «Невинномысский Азот». Полученная первичная статистическая информация обрабатывалась стандартными методами статистического анализа. Суть метода сводится к определению веса каждого фактора и взвешенной оценки всех факторов и каждого в отдельности. Тем самым определяется степень воздействия факторов и их совокупностей на компанию.

На первом этапе 8 руководителей основных служб и сотрудники из числа топ-менеджмента оценивали все факторы по степени важности для компании, присваивая место в рейтинге по убыванию значимости (Приложение 4А).

Затем каждому фактору для определения его веса присваивается значение от 0 до 1, причем более важному фактору дается более высокое значение. Сумма весов всех факторов (параметров) должна равняться единице. Автор использовал следующую градацию весов для оценки факторов в зависимости от их числа в каждой группе (табл. 10):

Таблица 10.

Шкала весов рейтинговой оценки факторов при экспертном опросе

Вторым этапом оценки явилось определение экспертами степени вероятности использования того или иного фактора (сильных и слабых сторон, реализации угроз или возможностей). С этой целью эксперты оценивали по десятибалльной шкале каждый фактор, исходя из собственного опыта и представлений о развитии рынка.

Затем определялась взвешенная оценка факторов с учетом важности (перемножением весов на балльную оценку) и суммарная взвешенная оценка факторов (сумма взвешенных оценок факторов одной группы). Балльные оценки и определение средневзвешенных оценок представлено в Приложении 4Б.

В результате получена следующая оценка степени влияния различных факторов (они проранжированы по степени важности в убывающем порядке) (табл. 11).

Таблица 11.

Экспертная оценка факторов внешней и внутренней среды ОАО «Невинномысский Азот»

Автор обратил внимание на следующие моменты. Во-первых, чувствуется разница в оценке угроз и возможностей – потенциальные (и вполне реальные уже сегодня) угрозы котируются выше потенциальных возможностей. Сильные и слабые стороны ОАО «Невинномысский Азот» оцениваются экспертами примерно одинаково.

Во-вторых, как и ожидалось, самую сильную оценку получили факторы низкой стоимости сырья, зависимости от поставщиков, уход с рынка украинских производителей и рост внутренних цен на сырье. В то же время внутри групп факторов силы и слабости, угроз и возможностей наблюдается значительная дифференциация.

Среди факторов силы не нашла явного одобрения экспертов только одна – лидерство в странах СНГ и России, что означает невозможность развития организации только за счет внутреннего рынка. Если установить условный критерий взвешенной оценки в 0, 32-0, 35, то значимыми показателями силы ОАО «Невинномысский Азот» остаются остальные 5 факторов. Аналогичное деление других групп факторов показывает, что к значимым факторам слабости также относятся 5 факторов (из 10), возможностей – 5 из 7, угроз – все 5.

Так, эксперты не считают катастрофическими следующие факторы слабости:

· Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам

· Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования

· Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках

· В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры

· Высокие логистические затраты по доставке продукции

В то же время не вызвало энтузиазма развитие следующих возможностей:

· Наращивание объемов сбыта

· Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

Таким образом, дальнейший рост компании должен быть осуществлен за счет выхода на новые рынки.

При этом все факторы угроз должны быть минимизированы как опасные для развития бизнеса за счет развития факторов силы и возможностей, так как прямого воздействия на внешние органы власти и поставщиков компания не имеет.

Матрица SWOT-анализа и предложенные автором варианты стратегий бизнеса ОАО «Невинномысский Азот» представлены в табл. 12.

Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках и возможность создания собственной сбытовой или дистрибьюторской сети, в частности, на рынке Украины, диктует необходимость реализации стратегии прямой вертикальной интеграции.

Существующие явные возможности (уход украинских производителей, выход на новые рынки Украины) в сочетании с имеющимися пока сильными сторонами в виде высокой конкурентоспособности в силу низкой стоимости сырья необходимо использовать для реализации стратегии развития рынка, т.е. выхода на новые рынки. Этот вид стратегии относится к базовой стратегии концентрированного роста.

Другой вид стратегии концентрированного роста – усиление позиций на рынке (т.е. интенсификацию коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках) целесообразно использовать для погашения угроз за счет сильных сторон.

В долгосрочной перспективе минимизировать негативное влияние внешней среды (рост стоимости сырья и угроза снижения рыночной доли) и существующих слабых сторон (относительно низкая эффективность, устаревшие технология и оборудование) можно только путем избрания стратегии снижения издержек, которая предполагает в числе прочих мероприятия по модернизации производства и внедрению энергосберегающих технологий.

По мнению автора, в определенной степени развитие может получить любая из предложенных стратегий, т.е. стратегия ОАО «Невинномысский Азот» на среднесрочную перспективу должна быть комбинированной.

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа и стратегические альтернативы развития бизнеса ОАО «Невинномысский Азот»

Рост цен на сырье – факт уже свершившийся, но достижение мирового уровня цены на природный газ отложено на трехлетний период, т.е. произойдет постепенно. Поэтому эффективная стратегия ОАО «Невинномысский Азот» должна предполагать усиленный концентрированный рост (например, стратегия развития рынка или интенсификации коммерческих усилий по сбыту) в течение данного промежутка времени, с одновременной реализаций мероприятий в рамках стратегии снижения издержек, т.к. как по достижении 2011 года только данная стратегия может эффективно противостоять ухудшающимся условиям внешней среды. Таким образом, автор сделал вывод, что наиболее благоприятный сценарий для развития ОАО «Невинномысский Азот» даст сочетание 3-х рыночных стратегий в ближайшие 3 года: концентрация, прямая интеграция (контроль над сбытом), минимизация издержек. Диверсификация изначально не рассматривается как стратегический вариант развития бизнеса, т.к. продукция фирмы в настоящее время обладает значительной степенью диверсифицированности, а распыление средств на новый бизнес или продукт не позволит эффективно воплотить в жизнь стратегии концентрированного, интегрированного роста и минимизации издержек.

Базовая стратегия на среднесрочную перспективу – минимизация издержек.