Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Анализ существующих видов маркетинговых стратегий






 

Все многообразие существующих стратегий можно распределить по 4 ключевым направлениям развития бизнеса: рост, ограниченный рост, сокращение и комбинированная стратегия, являющаяся набором из любых не противоречащих друг другу частных стратегий. Эти базовые стратегии включают в себя множество альтернативных вариантов, одно краткое описание которых займет немало места. Поэтому остановимся на перечислении наиболее известных видов стратегий, а затем сформулируем основные выводы.

1) Как уже отмечалось, наиболее общими являются уже рассмотренные нами стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий). В этой связи выделяют стратегии:

· глубокого проникновения на рынок (существующий рынок, существующий товар);

· развития рынка (новый рынок, существующий товар);

· развития товара (существующий рынок, новый товар);

· диверсификации (новый рынок и новый товар).

2) В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

1. Атакующая стратегия или стратегия наступления.

2. Оборонительная или удерживающая стратегия.

3. Стратегия отступления – вынужденная, а не выбираемая стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли.

3) В числе возможных видов стратегий в зависимости от охвата рыночных сегментов и широты направлений роста следует назвать:

- в отношении охвата рынка – стратегии концентрации (фокусирования) рынка, функциональной специализации, специализации по клиенту, селективной специализации, полного охвата рынка;

- в отношении развития – стратегия лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации, специализации.

4) Эталонные стратегии бизнеса занимают почетное место в стратегическом планировании в силу своей четкой обоснованности и ясной области применения.

I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание компании уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:

1.1. Стратегия усиления позиций на рынке.

1.2. Стратегия расширения рынка.

1.3. Стратегия развития продукта.

II. Стратегия интегрированного (объединенного) роста:

2.1. Стратегия горизонтальной интеграции.

2.2. Стратегия вертикальной интеграции.

2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции.

III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

3.1. Стратегия концентрической диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации.

3.3. Стратегия конгломератной диверсификации.

IV. Стратегии целенаправленного сокращения:

4.1. Стратегия сокращения расходов.

4.2. Стратегия сокращения производства.

4.3. Стратегия «сбора урожая».

4.4. Стратегия ликвидации.

5) Бизнес-стратегии Портера. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции (дифференциация). В этом случае компания должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной компании, даже если цена и достаточно высокая. Компании, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компаний на выбранном рыночном сегменте. В этом случае компания досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае компания может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. При этом компания должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

6) Реализация подхода, предложенного Портером, в последнее время нашла подкрепление в виде концепции «ключевых компетенций». Однако прежде чем применить ту или иную стратегию из трех предложенных Портером (концентрация, снижение издержек, дифференциация) или других, необходимо выявить собственные ключевые компетенции, то есть то, что компания делает лучше других. Обычно в рамках методики выявления ключевых компетенций все сильные и старые стороны фирмы распределяют по трем направлениям – снабжение, производство, сбыт. То направление, которое наиболее развито, и подлежит дальнейшему совершенствованию, т.е. концентрации усилий не на сегменте рынка (как у Портера), а на собственной ключевой компетенции. Основоположниками этой идеи стали Гари Хамел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. В сентябре 1994 г. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр - книгу " Competing for the Future", где подробно описывается данная концепция. В настоящей работе автором сделана попытка реализации данного подхода в виде создания собственной методики выявления ключевых компетенций ОАО «Невинномысский Азот» на основе стратегических инструментов анализа рыночной среды. Если же критически отнестись к самой концепции, то представляется, что ничего нового не изобретено – все лежит на поверхности. Недаром всем давно известна фраза – «каждый должен делать то, к чему более всего приспособлен».

7) Различают также рыночные стратегии лидеров и последователей. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться компании на поле конкуренции: позиция лидера на рынке; позиция бросающего вызов рыночному окружению; позиция последователя; позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции: инновации, закрепления, конфронтации, критики конкурента. Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер сам становится в позицию вызова, т.е. реализует стратегию бросающего вызов рыночному окружению.

Для компании, бросающей вызов рыночному окружению, возможны два выбора: атака на лидера; атака на более слабого и мелкого конкурента. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера. Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. Четвертый подход – это обходная атака. Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является партизанская борьба.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами.

Приведенный перечень является далеко не исчерпывающим. Стратегии маркетинга для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов и видов стратегических альтернатив. Как показал проведенный автором самостоятельно анализ существующих вариантов рыночных стратегий и методов их разработки, основными критериями при выборе стратегии являются:

1. Степень привлекательности рынка (как правило, темпы роста, но возможны и др. критерии, например, барьеры для вхождения в отрасль, сильная конкуренция).

2. Степень новизны продукта.

3. Конкурентная позиция.

4. Приоритеты в инвестировании и финансовые возможности компании.

5. Отношение потребителей.

Другое важное наблюдение – большинство стратегий направлено на разработку и реализацию еще не существующего продукта (т.е. абсолютно нового). Продукты ОАО «Невинномысский Азот» уже давно вошли в стадию зрелости, но никто в обозримом будущем (за исключением некоторых стран) всерьез не собирается прекращать использование азотных удобрений.

Третье: специфика отрасли накладывает свое ограничение на реализацию продукции компании. Удобрения – продукт в основном, как это ни парадоксально, (агро)промышленного назначения, что требует внимательного отношения к разработке маркетинговой стратегии. Т.е. это не потребительский товар, предназначенный для конечного потребления, а продукт, используемый в агропромышленном производстве.

Четвертое: Подавляющее большинство стратегий на быстрорастущих рынках сводится в конечном счете к одному – поддержанию ускоренного роста. Из классических стратегий бизнеса этому служат стратегии концентрированного роста и др. Если оперировать моделями жизненного цикла товара, то выбор тоже один – рост. Можно не сомневаться, что позиционирование услуги на матрицах БКГ и Мак-Кинси даст аналогичный результат, т.к. компания действует на довольно динамичном рынке и ее конкурентная позиция сильна. Рекомендации в такой ситуации тоже совершенно очевидны – инвестирование и рост! По сути, задача выбора стратегии в данном случае отпадает как бы сама собой. Поэтому стоит задача более четкой идентификации, уточнения маркетинговой стратегии в процессе дальнейшего анализа. Ограниченность же применения некоторых видов стратегий для ОАО «Невинномысский Азот» будет показана в третьем разделе.

И, конечно же, проектирование стратегии на практике может отличаться последовательностью и содержанием этапов в зависимости от конкретных условий деятельности организации, актуальных целей и задач, стоящих перед ней. В частности, при разработке стратегии для уже известного продукта нужно произвести комплексную переоценку и анализ как самого товара, так и потребительского сегмента рынка.

Поэтому в дальнейшем при разработке и оценке стратегии ОАО «Невинномысский Азот» будет дана попытка совместить максимально возможное количество методов в целях реализации наиболее адекватного рыночной среде решения.

Заключение

 

Обзор теоретических аспектов изучаемой проблемы включал в себя 3 больших блока:

1. Обзор литературы по теме анализа рынка (рыночной среды): 5 сил портера, STEP-анализ (PEST-анализ) - внешняя среда, SWOT (внешняя и внутренняя среда), бенчмаркетинг (конкурентоспособность). Все эти инструменты наши применение в проведенном автором исследовании.

2. Обзор литературы по теме выбора инструментов для разработки стратегии: портфельный анализ (матрицы Мак-Кинси, БКГ «рост/доля рынка»), другие матрицы (по рынкам/товарам Ансоффа, «конкурентоспособности фирмы/ темпам роста отрасли»). В разработке стратегии ОАО «Невинномысский Азот» все эти концептуальные модели нашли непосредственное применение.

3. Анализ существующих видов маркетинговых стратегий. В теоретическом обзоре был приведен только краткий обзор основных видов стратегий. При разработке стратегии автором были более тщательно изучены все вышеперечисленные их виды в целях выбора наиболее адекватной в сложившейся ситуации стратегической альтернативы.

Обзор литературы и теоретических концепций по выбранному направлению исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство концептуальных моделей, касающихся выбора стратегии компании на данный момент времени устарели в силу ряда объективных причин. Их применимость ограничена, как правило, идеальными рынками, которых не существует в действительности.

2. Задача выбора и формирования стратегии фирмы решается путем привязки конкретных условий функционирования фирмы к существующим видам маркетинговых стратегий.

3. Выбор и обоснование стратегии ОАО «Невинномысский Азот» предложено осуществить путем последовательного использования всех основных концептуальных моделей с учетом существующих объективных ограничений, обусловленных особенностями функционирования фирмы.

4. В силу того, что реальная стратегия на практике представляет собой, как правило, комбинацию 2-х или более базисных стратегий бизнеса, формирование стратегии изначально должно предусматривать как минимум несколько вариантов стратегических альтернатив.

5. SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии. Его применение целесообразно совместить с другими методами стратегического планирования.

6. Основная идея интересующей нас более всего (в силу актуальности темы исследования) стратегии минимизации издержек заключается в постоянном сокращении производственных и дистрибьюторских издержек, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить, тем самым, свою долю рынка.

7. На взгляд автора, наиболее полезными и уместными концептуальными моделями, применимыми к теме настоящего исследования, являются анализ 5 сил конкуренции по Портеру, SWOT-анализ, бенчмаркинг, матрица Мак-Кинси и выявление ключевых компетенций. Тем не менее, в работе использованы все модели, рассмотренные в литературном обзоре.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.