Бенчмаркинг

Бенчмаркинг - вид маркетинга, основанный на сопоставлении собственного товара по качеству и свойствам с аналогичным товаром конкурентов. Бенчмаркинг представляет собой систематизированную деятельность, направленную на отбор примеров, анализ и учебу на лучших представителях фирм-конкурентов в своей отрасли, независимо от их размера, сферы бизнеса и организационно-правовой формы. Это способность обнаружения того, что другие фирмы делают лучше всех, всестороннее изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На практике это означает, что изучив объективные преимущества конкурентов по определенным параметрам, фирма может строить собственную стратегию бизнеса, ориентированную на достижение таких же показателей. Применительно к целям настоящего исследования, это выражается в том, что сопоставив текущую эффективность основной производственной деятельности ОАО «Невинномысский Азот», уровень затрат и т.п., можно определить нужное стратегическое направление развития бизнеса. Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Относительно появления бенчмаркинг также не существует единой позиции исследователей, как и в случае с PEST-анализом. Тем не менее, принято считать, что родиной этого понятия являются США. Бенчмаркетинг впервые в существующем ныне виде появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать и внедрять передовой опыт лучших компаний, которые достигли успеха в схожих условиях. Бенчмаркинг получил широкое распространение среди иностранных специалистов и даже считается самым эффективным направлением консалтинга. В России же отдельные теоретические положения начали пропагандироваться только с 1996 года. Первооткрывателями бенчмаркинга для отечественных маркетологов стали Г.Л. Багиев и А.К. Казанцев.

Коренное отличие бенчмаркетинга от других видов маркетинговых исследований состоит в самой постановке вопроса исследования. Традиционно стратегические решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и таланта менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия глобальной конкуренции привели к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становится совершенно недостаточно. Стало действительно необходимымизучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения эффективности разрабатываемых стратегий маркетинга. Таким образом, бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Наглядная иллюстрация отличия бенчмаркинга от других видов исследований рынка представлена в Приложении 1Д.

Эффект от использования бенчмаркинга состоит в том, что производственные, логистические, маркетинговые и другие функции компании становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других фирм или отраслей. Это может приводить к повышению рентабельности в сочетании с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и более полному удовлетворению потребностей покупателей. Подобное сочетание очень важно для развития бизнеса в России в настоящее время, когда большинство компаний утратили свой потенциал конкурентоспособности, что в некоторой мере относится и к ОАО «Невинномысский Азот». Так, например, исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие основные цели преследуют немецкие предприятия при помощи методологии бенчмаркинга. В числе приоритетных:

· улучшить собственную позицию по отношению к конкурентам - 28%;

· снизить производственные затраты - 26%;

· укрепить конкурентную позицию - 12%;

· повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;

· увеличить эффективность производства - 9%.

Как минимум три из них автор считает приоритетными при формировании стратегии компании ОАО «Невинномысский Азот» на среднесрочную перспективу и вынес в число основных задач настоящего исследования: снижение затрат, усиление конкурентной позиции, повышение эффективности основной деятельности.

Не подвергая резкой критике постулаты теоретиков бенчмаркинга, автор смеет заметить, что данное направление в маркетинге представляет собой скорее метод сравнения, принцип сопоставления «своей» компании с лучшими мировыми образчиками ведения бизнеса, нежели отдельную ветвь маркетинга. В этом контексте уместно использовать бенчмаркинг как один из способов анализа рыночной среды с целью выявления недостатков компании и имеющихся преимуществ основных конкурентов. В частности, принципы бенчмаркинга использованы автором при сопоставлении уровня текущих энергозатрат при производстве азотных удобрений ОАО «Невинномысский Азот» и ведущих западных фирм, из чего сделан вывод о направлениях совершенствования используемой технологии и стратегических путях развития компании. Таким образом, методология бенчмаркинга нашла свое отражение в проведенном автором исследовании.

Инструментарий стратегического планирования

При разработке и выборе стратегий используется ряд эффективных методических приемов:

1. Анализ 5 сил конкуренции (рассмотрен выше);

2. SWOT-анализ (рассмотрен выше)

3. Портфельный анализ путем позиционирования на матрицах:

· «По рынкам/товарам» (Ансоффа);

· «Конкурентоспособности фирмы/темпам роста отрасли» (Томпсон и Стрикланд);

· БКГ (Матрица «рост-доля рынка»);

· Мак-Кинси («привлекательность отрасли/рыночная позиция фирмы»).

Остановимся подробнее на матрицах выбора стратегических альтернатив.

1.2.1. Матрица Ансоффа (по рынкам/товарам)

Этот широко известный инструмент анализа впервые был опубликован в Harvard Business Review (1957 год) в статье под названием " Стратегии диверсификации". За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Суть матрицы Ансоффа (H.I. Ansoff) заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании не рынке (Приложение 1Е). В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

1. Проникновение на рынок. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши). Эту стратегию называют также методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”.

2. Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

3. Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры – постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

4. Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации – связанная (частичная) и несвязанная (полная) диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что компания остается в отрасли, в промышленности. Несвязанная диверсификация подразумевает полное отсутствие у компании какого-то бы ни было опыта в новой отрасли.

Опыт выработки стратегии различных компаний показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию вышеперечисленных или иных стратегий.

Матрица Ансоффа и по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития. Однако стоит отметить ее ограниченность. Она дает представление о концепции общей стратегии организации без учета отраслевых факторов и конкурентоспособности фирмы. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из других способов до полной адекватности целям развития компании.

1.2.2. Матрица БКГ/BCG

В рамках стратегического анализа важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (стратегических зон хозяйствования – СЗХ, или продукции) компании. Проведя такой анализ, компания сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. В литературе часто используются такие аналоги СЗХ, как СЕБ – стратегические единицы бизнеса, СХП – стратегические хозяйственные подразделения, СХЕ – стратегические хозяйственные единицы. Применительно к выпускаемой продукции может использоваться позиционирование товарных групп или отдельных видов товаров (услуг) на специальной матрице.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля компании и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации на конкурентном рынке.

Анализ портфеля бизнесов (продукции, СХП, СЕБ) предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

К числу безусловных достоинств данного метода автор относит введение понятия «доля рынка» и «относительная доля рынка». Тем самым, вводятся количественные характеристики, столь необходимые для анализа реальной конкурентоспособности фирмы в отрасли. Прогрессом по сравнению с матрицей Ансоффа являлось и уточнение характеристик рынка – быстрорастущий, медленнорастущий или с показателями нулевого роста. В принципе, ничто не мешает отображать и рынки с отрицательным ростом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли и зону низкой относительной рыночной доли. Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка и зону низкого темпа роста. Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (Приложение 1Ж). Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта или фирмы на осях рост – доля рынка путем определения удельного веса продукции фирмы на рынке и в сравнении с основным конкурентом. Здесь кроется главный недостаток метода, на взгляд автора. Иногда просто невозможно определить не только относительную, но и абсолютную долю рынка, особенно для мелких фирм. Поэтому применение стратегии часто ограничивается крупными транснациональными корпорациями, но никак не средним, а тем более, мелким бизнесом. В настоящем исследовании данным метод применяется, так как существует определенная возможность оценить рыночную позицию ОАО «Невинномысский Азот» в отечественной и мировой отрасли азотных удобрений.

На базе анализа положения отдельных продуктов в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий: рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса» (или т.н. «диких кошек»); сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности; «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»; отсечение (отделение), т.е. продажа и прекращение данного вида бизнеса или превращение его в отдельно работающую фирму, прекращение выпуска продукта - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Помимо указанных автором, существует еще ряд ограничений данной модели: выделены только высокая и низкая доля рынка, а что делать со средней, «пограничной» - неизвестно. То же самое происходит и в случае с темпами роста. М.Портер также обнаружил, что матрица " рост/доля рынка" не дает никаких инструментов для проведения анализа рынка, чтобы установить позиции фирмы в отрасли. К тому же модель предполагает, что доля рынка - хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост - столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибыли и наличности в абсолютном большинстве случаев зависят от множества иных обстоятельств, помимо доли рынка и роста. И, наконец, рекомендации модели довольно упрощенные, как и в случае с матрицей Ансоффа.

Отчасти этот недостаток устранили приверженцы модели. Томпсон А.А. и Стрикланд А.Д. (A.A. Thompson jr., A.J. Strickland) предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы, которая напоминает матрицу БКГ (Приложение 1З). Стратегии в ней указаны в порядке предпочтения. По большому счету, матрица является аналогом матрицы БКГ, но отличается более взвешенным подбором стратегических альтернатив. Поэтому использование именно данной матрицы облегчает выбор конкретной маркетинговой стратегии компании.

1.2.3. Матрица Мак-Кинси/General Electric

В числе главных недостатков матрицы БКГ называют отсутствие «пограничных» зон – слишком резкое деление на быстрый и медленный рост, большую и малую долю рынка. В известной степени этих недостатков лишена матрица Мак-Кинси (McKinsey), которая явилась логическим развитием матрицы БКГ. Эта очень широко известная матрица анализа портфеля продукции «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией Мак-Кинси (McKinsey& Co) для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно. Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как: размер рынка, темпы роста рынка, численность конкурентов, потенциал прибыли, социальные, политические и юридические факторы. Также, вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы, был использован целый ряд других факторов: рыночная доля, возможность развития ключевого преимущества, возможности развития ценовых преимуществ, репутация, возможности расширения. После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (Приложение 1И).

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», компания должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого компании следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни компании. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», делается вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для компании.

Подводя итог обзору существующих инструментов стратегического планирования, следует отметить, что их комплексное применение дает более взвешенный подход при выборе стратегии, поэтому в данной работе с целью уточнения маркетинговой стратегии компании на предмет соответствия целям и задачам ОАО «Невинномысский Азот» использованы все из перечисленных концептуальных моделей.