Модель 5 сил конкуренции Портера

До выхода в свет книги М. Портера (М. Porter) «Competitive Strategy», изданной в 1980 году, исследования непосредственного рыночного окружения (микроокружения, внешней среды прямого воздействия), конечно же, осуществлялись в полной мере. Причем по всем тем направлениям, что и предлагал М.Портер: конкуренты, товары, потребители, поставщики. Однако ему принадлежит авторство в систематизации и научной обоснованности влияния конкуренции на дальнейшее проектирование успешных бизнес-стратегий. Он ввел понятие «5 сил конкуренции», отнеся к нему не только фирмы-конкуренты и аналогичную продукцию, но и силу поставщиков и потребителей, наделяя их потенциальной способностью влиять на деятельность любой компании.

В настоящее время этот вид анализа непосредственного окружения является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации.

При этом рассматриваются шесть основных факторов:

1. Сила потребителей;

2. Угроза аналогичной продукции;

3. Сила поставщиков;

4. Противостояние существующих производителей;

5. Угроза новых участников рынка;

6. Сила других заинтересованных лиц.

В первоначальный вариант данной концептуальной модели шестая сила не входила, но с течением времени исследователи осознали, что правительство и регулирующие органы, лоббирующие организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и некоммерческие (общественные) организации оказывают не только опосредованное, но и прямое воздействие на бизнес, что обусловило включение их в состав «6 сил».

На взгляд автора, данный уход в сторону от первоначальной идеи символизирует невозможность однозначного отождествления концепции «6 сил» как «чистого» инструмента исследования непосредственного окружения. Все-таки, не стоит причислять к микроокружению некие, порой никем не видимые силы, часто существующие в виде неформальных организаций. Для изучения данных факторов вполне уместен STEP-анализ. С другой стороны, коль скоро правительство и регулирующие органы полномочны вмешиваться в условия ведения бизнеса, тогда стоило бы поменять и методологию разделения внешнего окружения на среду непрямого и прямого воздействия, включив в нее вышеуказанные организации. Так или иначе, модель 5 сил конкуренции остается достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия внешней среды и сформировать стратегические варианты ведения конкурентной борьбы.

В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение, т.к. давление со стороны поставщиков ОАО «Невинномысский Азот» непрерывно возрастает. Способность поставщиков природного газа добиваться повышения цен на их продукцию подкреплена стратегией экономического развития РФ на ближайшую перспективу, которая предусматривает рост цены на природный газ до мирового уровня за вычетом накладных расходов, что, несомненно, играет определяющую роль при выборе стратегии развития компании на ближайшие несколько лет. Анализ 5 сил конкуренции позволил автору точнее идентифицировать ключевые компетенции компании, а в результате сформулировать окончательную версию стратегии развития ОАО «Невинномысский Азот».