Сильные и слабые стороны организации. Анализ внутренней среды.

Задача определения сильных и слабых сторон личности или организации на первый взгляд не представляется сложной: «уж мне/нам ли не знать себя». Чувство обманчивой легкости начинает проходить, когда приходится отвечать на вопросы 1) «что оценивать?», 2) «кто должен оценивать?», 3) «как оценивать?» и, наконец, 4) «что делать с результатами оценки?».

Наиболее легким в триаде основных элементов внутренней среды «ресурсы-процессы-результаты работы» обычно представляется анализ ресурсов. Его цель – выявить главные ресурсы, которыми располагает организация (сильные стороны) и недостаточные или отсутствующие ресурсы (слабости).

Впоследствии заведение выбирает те цели, возможности и стратегии, которые соответствуют его сильным сторонам, поддерживаются ими, и избегает того, что ими не подкреплено.

К основным ресурсам организации чаще всего относят людей, материальные ресурсы, включая финансы, технологии и «ноу-хау», репутацию. Однако нередко ревизии только этих ресурсов бывает недостаточно. В зависимости от миссии, целей и задач организации может понадобиться учет дополнительных ресурсов. Для того чтобы их адекватно оценить, о существовании этих ресурсов надо хотя бы знать.

Что же позволяет нам считать одни наши качества сильными, а другие – слабыми? Чаще всего это происходит в результате сравнения характеристик организации с характеристиками ее конкурентов, сравнения с имеющимися «стандартами», изучения данных аналитических отчетов по отрасли, в которой работает организация, сравнения представления о том, какой хотели бы видеть организацию ее руководители и персонал, с настоящим состоянием организации.

Хорошим мотиватором изменений при разработке стратегических планов может явиться сравнение характеристик своей организации с характеристиками некой «идеальной модели».

Оценивая свои сильные и слабые стороны, НКО не должна полагаться только на представления своих работников или руководства. Необходимо изучение имиджа заведения, восприятия его клиентами, а также различными категориями населения. Эта необходимость обусловлена следующими обстоятельствами. Во-первых, организации, как и люди, очень часто не видят вещей, очевидных для внешнего наблюдателя, не видят тех ее сторон, которые наиболее сильно нуждаются в изменениях. Во-вторых, жизненно важно, чтобы организацию оценивали не только создавшие ее люди и те, кто вкладывают в нее деньги, а также ее сотрудники и топ-менеджеры, но в первую очередь те, потребности которых она призвана удовлетворять, ее кли енты. Безвозвратно прошли те времена, когда главными лицами для организации были ее внутренние клиенты или заинтересованные лица или же посредники между организацией и потребителями ее услуг. В современную эпоху «клиентурного» маркетинга оценивает организацию и устанавливает «планку качества» именно внешний клиент. Внутренние клиенты – учредители организации, высшее руководство, работники, добровольцы, группы консультантов – это качество производят.

Изучая себя, организация должна особое внимание уделять своим явным (или ключевым) компетенциям. Явные компетенции – это те ресурсы и профессиональные умения, в которых организация особенно сильна.

Однако явной компетенции может быть недостаточно для успеха, если другие организации обладают такими же качествами. Более важными являются т.н. «отличительные способности» организации, значение которых выходит за рамки «сильных сторон». Отличительная способность – это уникальное сочетание потребностей рынка, внутренних способностей организации, условий деятельности и возможностей развития способностей организации. В литературе по менеджменту указывают следующие шесть составных частей «отличительности»: 1) особые, не поддающиеся копированию внутренние институциональные знания; 2) люди, связанные в единую организационную сеть; 3) внутренние процессы, протекающие в организации; 4) особое имущество, которого нет у других, – аппаратура, оборудование; 5) особая репутация и поддержка; 6) законодательная защита деятельности (патенты, соглашения).

Достаточно универсальным для организаций различных областей деятельности является совет опираться на свои сильные стороны. Более того, неиспользование человеком своих способностей и преимуществ, таких как ум, сила, богатство, смелость, везение, с давних времен осуждалось.

Ресурсы любой, даже самой богатой организации не являются беспредельными, а значит, и выбор между тем, куда их направить – на дальнейшее развитие явных компетенций или же усиление слабых мест – носит не только теоретический характер, но и является вполне реальным вопросом стратегии и повседневного поведения.

Тезис полагаться во всем на свои сильные стороны, развивать их, справедлив лишь до определенной степени. Ричард Фарсон, автор известной книги по менеджменту, утверждает, что люди хотят иметь не то, чего им не хватает и что, по мнению окружающих, им было бы неплохо иметь. Напротив, они хотят обладать еще в большей степени теми особыми качествами, которые у них уже и так в избытке. Так, красавцев больше всего волнует их внешность. Люди, умеющие красиво говорить, хотят добиться в этом еще больших результатов. Власть предержащие хотят еще больше власти, и так далее. На различных семинарах, касающихся темы человеческих отношений, когда люди описывали, какими они хотели бы быть, в их перечень не входили те качества, которые, по мнению окружающих, дополнили бы их личность и повысили бы работоспособность.

Организации, как и люди, увлекаются тем, в чем они и так преуспевают, и игнорируют то, что позволило бы им действовать по-настоящему эффективно. Организация, обладающая великолепной офисной техникой и помещениями, стремится обновлять оборудование, игнорируя качество подготовки персонала. Агентство, имеющее множество клиентов и партнеров, старается еще больше умножить их ряды, не обращая внимания на поддержание внутренних систем. Тем самым они все ближе и ближе «приближаются к опасной черте, за которой теряется способность видеть то, что действительно следует делать».

Проводя ССУВ, достаточно быстро обнаруживаешь, что некоторые качества невозможно оценить как однозначно сильные или слабые – они попадают в обе колонки или же особую колонку посередине.

Особой двойственностью обладают, как это ни странно, качества, наиболее отличающиеся от нормы.

Одним из первых увидел и гениально воплотил в художественных образах опасность обладания положительным качеством в категории «слишком» великий Шекспир. Его Отелло слишком доверчив, а отсюда и слаб при столкновении с коварством и подлостью, Макбет слишком одарен как полководец и, чтобы реализовать свою одаренность, хочет стать королем и идет на преступления, Гамлет слишком интеллектуален и поэтому не способен к действию, Ромео и Джульетта слишком влюблены, Меркуцио слишком великодушен, король Лир слишком король и т.д.

В 19 в. опасность отклонения от нормы в лучшую сторону и необходимость гармоничного сочетания двух начал бытия – стихийного, «жизненного», «дионисийского» и созерцательного, логического, интеллектуального, «аполлоновского» ярко показал Ницше.

Возвращаясь к менеджменту и планированию, можно заметить, что не следует слишком злоупотреблять своими сильными качествами, полагаясь на них всегда и во всем. Рано или поздно такая однобокая ориентация «выйдет боком» и приведет если не к провалу, то к стагнации.

Также как и сила может оказаться слабостью, слабость при определенных обстоятельствах становится силой. Вспомним о множественности ролей в команде, необходимости в ней мелочного придиры, осторожного бояки, воспарившего в небесах мечтателя, холодного скептика.

(1) Philip Kotler and Patrick E. Murphy. Strategic Planning for Higher Education. In Marvin V. Peterson (ed.) Organization and Governance in Higher Education. Ginn Press, 1991

(2) John M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Jossey-Bass Publishers, 1995

(3) Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change. Villard, 1993.

(4) Colin C. Carnall. Corporate Diagnosis. In C. Carnall (ed.) Strategic Change. Reed Educational and Professional Publishing, 1997