Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тойотизм: сотрудничество между менеджментом и рабочими, многофункциональная рабочая сила, тотальный контроль качества и уменьшение неопределенности.




Третий путь развития касается новых методов менеджмента, в большинстве своем родившихся на японских фирмах, хотя в некоторых случаях с ними экспериментировали в других обстоятельствах, например, на производственном комплексе компании Volvo в г. Кальмар, Швеция. Существенные успехи в производительности и конкурентоспособности, достигнутые японскими автомобильными фирмами, приписывались в значительной мере этой менеджерской революции. В литературе по менеджменту тойотизм противопоставляется фордизму как новая победоносная формула, приспособленная к глобальной экономике и гибкой производственной системе. Первоначальная японская модель широко имитировалась в других компаниях, а также была пересажена японскими фирмами на иностранную почву, что нередко приводило к существенному улучшению результатов этих фирм по сравнению с традиционной индустриальной системой. Некоторые элементы этой модели хорошо известны: система снабжения канбан (" точно в срок"), при которой запасы ликвидируются или существенно сокращаются путем доставки полуфабрикатов и материалов от поставщиков к месту производства точно в назначенное время и с характеристиками, необходимыми для данной производственной линии; " тотальный контроль качества" продукции в производственном процессе, нацеленный на сведение дефектов почти к нулю и наилучшее использование ресурсов; заинтересованность рабочих в производственном процессе путем использования командной работы (team work), децентрализованной инициативы, большей автономии решений непосредственно в цехах, вознаграждения за результаты командной работы, наконец, " плоскую" иерархию менеджмента с уменьшением значения " символов статуса" в повседневной жизни предприятия.

Культура, возможно, была важным фактором в зарождении тойотизма (особенно создание консенсуса, модели сотрудничества в командной работе), но не она, разумеется, определяла его осуществление. Модель работает одинаково хорошо в японских фирмах в Европе и Соединенных Штатах, некоторые ее элементы были успешно внедрены американскими (Saturn-GM) и германскими (Volkswagen) заводами. На самом деле, модель совершенствовалась инженерами Toyota в течение 20 лет после первого, ограниченного внедрения ее в 1948 г. Чтобы распространить метод на заводскую систему в целом, японские инженеры изучили процедуры контроля, применяемые в американских супермаркетах для оценки запасов на полках; следовательно, можно утверждать, что " точно в срок" является до некоторой степени американским методом массового производства, приспособленного к гибкому управлению путем использования специфики японских фирм, особенно отношений сотрудничества между менеджментом и рабочими.

Для внедрения этой модели крайне важны стабильность и взаимодополняемость отношений между центральной фирмой и сетью поставщиков: Toyota поддерживает в Японии трехслойную сеть поставщиков, охватывающую тысячи фирм различных размеров. Большинство рынков для большинства фирм - рынки, захваченные Toyota, то же самое можно сказать о других крупных фирмах. Насколько это отличается от структуры отделений и функциональных отделов в вертикально интегрированной корпорации? Большинство ключевых поставщиков находится под контролем или влиянием финансовых, коммерческих или технологических предприятий, принадлежащих либо родительской фирме, либо перекрывающей их структуре кейрецу. В подобных условиях не наблюдаем ли мы систему планового производства при относительном контроле крупной корпорации над рынком? В этой модели важна вертикальная дезинтеграция производства в сети фирм процесс, который заменяет вертикальную интеграцию подразделений в одной и той же корпорационной структуре. Сеть позволяет осуществить большую дифференциацию трудовых ресурсов и компонентов капитала производственной единицы, а также, вероятно, встраивает в систему большую инициативу и повышенную ответственность, необязательно меняя структуру концентрации индустриальной мощи и технологических инноваций.


Данная страница нарушает авторские права?





© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.