Необходимо внедрение системы менеджмента качества на предприятии.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества:

- достижение заинтересованности руководства высшего звена;

- создание руководящего совета по улучшению качества;

- вовлечение всего руководящего состава;

Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством на предприятии.

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1) Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

2) Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3) Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4) Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5) Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6) Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

7) Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

8) Обеспечение качества функционирования систем управления.

В течение многих лет на предприятии ТОО «SAPA-A» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

9) Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

10) Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1) руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2) руководство не приняло в нем участия;

3) руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4) руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5) руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Думается, что больше нам надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.

Естественно, мы не исключаем такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависит в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать мы, руководители производственного процесса.

Для подтверждения конкурентоспособности продукции при необязательной сертификации, ТОО «SAPA-A» занимается вопросами добровольной сертификации. Обследование производства проводили эксперты-аудиторы совместно со специалистами различного профиля по следующим факторам:

обеспеченность технологического процесса производства нормативной и технологической документацией, современными методами операционного (технологического) и приемочного контроля;

- состояние основного оборудования;

- обеспечение технологического процесса;

- контроль качества продукции;

- сырьевая база;

- действующая на предприятии система обеспечения качества;

- квалификация кадров.

Проверке подлежит значительная часть элементов системы качества, оцениваемых при сертификации производства.

В настоящее время проводится повторная сертификация продукции, так как сроки действия полученных сертификатов заканчиваются.

В связи с неблагоприятными экономическими условиями в стране, обострением конкуренции на рынке, для поиска и изучения рынков сбыта продукции, решения вопросов рекламы был создан отдел маркетинга. Проведенный анализ его деятельности выявил недостатки в решении задач стратегического планирования, анализа конкурентной продукции и деятельности предприятий-конкурентов. В связи с этим отдел маркетинга был реорганизован в службу маркетинга с увеличением штата.

В ТОО «SAPA-A» должна быть разработана и с каждым годом совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам. Предварительно на предприятии должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.

В период совершенствования политики закупок в условиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизация коммерческой службы.

3.2 Внедрение системы менеджмента качества на предприятии ТОО «SAPA-A»

Мировая практика показала, что в условиях конкурентной борьбы предприятий современный рынок требует новых подходов в обеспечении качества продукции.

Для достижения цели руководством предприятия в 2004 году принято решение о разработке и внедрении на предприятии системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Разработку, внедрение и сертификацию СМК осуществляли в два этапа. Для оказания услуг специалисты в первую очередь провели предварительный оценочный аудит, определили объём работ и обучили руководителей и специалистов требованиям СТБ ИСО 9001-2001, определив их роль в управлении предприятием. Главный упор делался на то, что любой руководитель - это лидер, умеющий не только решать поставленные задачи и достигать необходимого результата, но и ставить цели, стремиться, как можно больше знать о взаимодействии подразделений предприятия, не ограничиваясь своей сферой влияния, не воспринимать теперешнюю ситуацию как нечто завершенное и неизменное.

Для разработки и внедрения СМК был назначен представитель руководства по качеству в лице заместителя генерального директора по качеству. Образована рабочая группа, определена ответственность членов группы с учетом требований СТБ ИСО 9001-2001.

Разработка системы менеджмента качества включала анализ видов деятельности и идентификацию процессов системы менеджмента качества по этапам цикла Деминга при выделении комплексов стандартов предприятия. Стандарты предприятия условно разделены на 4 группы:

1. «Планирование» - осуществляется планирование целей, процессов и процедур, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и Политики предприятия;

2. «Выполнение» - реализуется запланированное с учетом экономного использования всех ресурсов для достижения требуемых результатов;

3. «Проверка, анализ, изменения» - проводится сопоставление полученных и запланированных результатов;

4. «Улучшение» - анализируется возможность улучшения полученных результатов, и проводятся корректирующие и предупреждающие действия.

Один раз в неделю заместителем генерального директора по качеству проводились заседания рабочей группы, на которых рассматривались текущие вопросы по разработке и внедрению СМК.

Много проблем возникало при разработке документов СМК, определении двусторонней связи между процессами, установлении ответственности при взаимодействии процессов и согласовании документов с руководителями процессов. Поэтому одновременно с разработкой документов СМК актуализировались положения о структурных подразделениях и должностные инструкции руководящего персонала, рабочие инструкции. При внедрении документов СМК неоднократно в каждом подразделении проводилось специальное обучение по применению стандартов и специальные консультации при возникновении проблем.

В утверждённых генеральным директором стандартах предприятия установлен порядок:

- управления документацией и данными, разработки, утверждения, учета, контроля и своевременного представления, необходимых исполнителям документов на соответствующие рабочие места в соответствующее время, а также своевременного внесения в них изменений;

- распределения ответственности, оценки промежуточных и конечных результатов разработки, порядка взаимодействия между подразделениями предприятия.

- формирования, согласования, утверждения и внесения изменений в план;

- планирования и контроля за выполнением работ;

- проведения технического обслуживания и ремонта оборудования, проведения проверки оборудования на технологическую точность;

Разработанная процедура идентификации и прослеживаемости в процессе производства обеспечила возможность:

- нанесения отличительных признаков на соответствующую продукцию, в зависимости от результатов контроля;

- определения вида несоответствия и регистрацию его в соответствующей документации;

- отделения, изоляции и учёта несоответствующей продукции;

- определения места и времени появления несоответствия;

- выявления исполнителей, выполняющих операции изготовления, контроля, приёмки и выдачи сырья и материалов;

- проведения анализа причин несоответствия и разработки корректирующих действий.

На любом этапе развития СМК, прежде всего, уделялось внимание работе с персоналом, его вовлечению и обучению, так как без понимания каждым своей роли и места любая система будет формальной.

Участие специалистов и рабочих в разработке и внедрении системы помогло преодолеть психологический барьер недоверия к системе качества, а заодно приобрести новые знания в области управления качеством.

Практическое обучение персонала, в том числе и руководителей процессов, проводилось во время внутренних аудитов.

По результатам аудита дана положительная оценка существующей СМК и проделанной работы по переводу предприятия на новую версию стандарта.

На предприятии сформирована специально обученная группа аудиторов. В начале года разрабатывается годовая программа аудита, которая включает ряд аудитов с определёнными целями, областью и критериями.

Генеральный директор утверждает программу внутреннего аудита и предоставляет полномочия для её управления. В ходе проведения внутренних проверок аудиторы одновременно при выявлении несоответствий проводят ознакомление участвующих сторон требованиям СТБ ISO 9001-2009 и выдают рекомендации предупреждающих мероприятий. Очень важно добиваться доверия к аудиту и понимания руководителями процессов того, что проводимая проверка - в их интересах. На заключительном совещании по внутреннему аудиту анализируются все выявленные несоответствия, определяется результативность и степень соответствия СМК требованиям стандарта и в обязательном порядке выдаются рекомендации по улучшению.

Поддержка высшего руководства - одно из основных условий действенности внутренних аудитов, так и СМК в целом. Все отчёты по внутренним аудитам утверждаются генеральным директором, это повышает статус внутреннего аудита, ответственность руководителей процессов за разработку и выполнение корректирующих и предупреждающих мероприятий и помогает руководителю предприятия своевременно контролировать, анализировать и принимать решения по улучшению системы качества.

Ежеквартально руководителями процессов составляются отчёты по мониторингу процессов, производится самооценка результативности функционирования процесса. По критическим точкам разрабатываются корректирующие мероприятия для улучшения и совершенствования процессов, которые выносятся на рассмотрение Совета по качеству.

Ежегодно разрабатывается программа «Качества», где устанавливаются цели по каждому процессу и разрабатываются мероприятия по их достижению. По истечении года составляется отчёт о функционировании СМК на предприятии и представляется генеральному директору для анализа и принятия решений по совершенствованию.

Руководство предприятия понимает - чтобы соответствовать законодательным и рыночным требованиям, необходимо внедрять одновременно несколько систем менеджмента. Иначе - затруднён поиск торговых партнёров, низки шансы на участие в тендерах и т.д.

Созданная на предприятии система менеджмента качества соответствующая требованиям СТБ ISO 9001-2009 будет последовательно дополняться более специфичными процессами из соответствующих областей.

Базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. Особую актуальность для предприятия имеют принципы управления, декларированные в стандарте ИСО 9001, как процессный, системный подход, лидерство руководителя, вовлечение работников в систему управления. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов (подсистем) в единую систему менеджмента.

Система менеджмента качества предприятия будет последовательно дополняться требованиями надлежащей производственной практики (GMP) к управлению качеством, персоналу, помещениям и оборудованию, документации, контролю качества, работе с рекламациями.

Таким образом, система менеджмента качества ISO 9001 и надлежащая производственная практика (GMP) будут взаимодополняющими системами и станут составными частями единой системы качества.

Внедрение ИСО в ТОО «SAPA-A» важнейшая предпосылка роста конкурентоспособности и устойчивого развития предприятия в условиях рынка.

Заключение

Анализ развития форм и методов организации работ улучшению качества, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции или услуги, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствует о следующем:

Современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции.

Современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

Современное управление качеством на предприятии, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой- разработку новой продукции, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы рынка.

Принципиальная схема механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества.

Создание на предприятии систем управления, как показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и службами.

Необходимость этого обусловлена, в частности, появлением таких новых задач, как планирование и оценка качества труда, анализ качества продукции, контроль исполнительской дисциплины, оперативное планирование повышения качества продукции и др.

Наряду с этим существенно расширился круг задач, связанных с обеспечением качества изготовления железобетонных изделий на стадии технической подготовки производства, что вызвано постоянным совершенствованием конструктивных решений освоенных производством и необходимостью освоения новых видов изделий.

Комплексная система управления качеством продукции, разрабатываемая и внедряемая на предприятии ТОО «SAPA-A» обеспечивает взаимосвязь технических, экономических, социальных, организационных и идеологических мероприятий. Управление качеством осуществляется на основе использования всех рычагов его стимулирования путем установления четких критериев эффективности деятельности подразделений предприятия. Оно представляет собой очередную, более высокую ступень организации работ по качеству. Эта ступень характеризуется переходом от решений, принимаемых на основе интуиции и практического опыта отдельных руководителей, к научным, формализованным методам управления на основе учета причино-следственных связей формирования качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции – сложная иерархическая человеко-машинная система. Она предусматривает использование наряду с эвристическими методами и алгоритмических правил, необходимых для применения ЭВМ.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям.

Список используемой литературы

1 Басовский, Л. Е. Управление качеством: учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 212 с.

2 Агарков, А. П. Управление качеством: учеб. пособие / А. П. Агарков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. – 218 с.

3 Варакута, С.А. Управление качеством продукции: учеб. пособие. / С. А. Варакута – М.: изд-во РИОР, 2004. – 109 с.

4 Герасимова, Е. Б. Управление качеством: учеб. пособие / Б. И. Герасимова, Б. И. Герасимов, А. Ю. Сизикин. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.

5 Горбашко, Е. А. Управление качеством: учеб. пособие / Е. А. Горбашко. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.

6 Колчков, В. И. Метрология, стандартизация и сертификация: учеб. для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования, обучающихся по группе специальностей «Метрология, стандартизация и контроль качества» / В.И. Колчков. – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2010. – 398 с.

7 Лифиц, И.М. Основы стандартизации, метрологии и сертификации: учеб. / И. М. Лифиц. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт-М, 2005. – 345 с.

8 Мазур, И. И. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. качеством» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – 5-е изд., стер. – М.: изд-во «Омега-Л», 2008. – 399 с.

9 Мишин, В. М. Управление качеством: учеб. для студентов вузов, обучающихся по спец. 061100 «Менеджмент организации» / В.М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

10 Салимова, Т. А. Управление качеством: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – М.: изд-во «Омега-Л», 2007. – 414 с.

Управление качеством: учеб. для студентов, обучающихся по спец. Экономики и управления / Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян, А. В. Бандурин, С. Ю. Ягудин; под ред. С. Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-ДАНА, 2009. – 352 с.

Ю.И. Ребрин Управление качеством. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.