Обложка

Резюме

Местонахождение фирмы

Цель бизнеса

Описание вида деятельности

Продукт/услуга

Анализ рынка

Конкуренция

Внешнеэкономическая деятельность

Стратегия маркетинга

Прогнозирование продаж

Затраты на продажи

План производства

Кадры фирмы

Планируемая прибыль

Оценка риска

Финансовый план

Стратегия финансирования

Резюме бизнес плана

размер кредита,

для какой цели,

предполагаемые сроки погашения,

кто еще собирается инвестировать проект,

какие собственные средства есть.

Стадия планирования проекта

Планы— это мечты знающих людей.

Э. Фейхтерслебен

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

13.1.Основные понятия и определения.

13.2.Процессы планирования.

13.3.Уровни планирования.

13.4.Структура разбиения работ (СРР).

13.5.Назначение ответственных.

13.6.Определение основных вех.

13.7.Типичные ошибки планирования и их последствия.

13.8.Детальное планирование.

13.9.Сетевое планирование.

13.10.Связь сметного и календарного планирования.

13.11.Ресурсное планирование.

13.12.Документирование плана проекта.

Мазур Шапиро стр.211

Сущность планирования

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе

формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены,

применении методов и средств реализации этих работ,

увязки ресурсов, необходимых для их выполнения,

согласовании действий организаций—участников проекта.

Основная цель планирования

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.

Она необходимадля координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Процессы планирования

К основным процессам относят:

планирование содержания проекта и его документирование;

описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта,

Декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

определение работ,

формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

расстановку (последовательность) работ,

определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

Процессы планирования

К основным процессам относят:

оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта.

Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Процессы планирования

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

» планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

» организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

» подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

» планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

» идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

» планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

» планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Уровни планирования

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков)

С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.

Агрегирование
сетевых планов для трех уровней

Уровни (агрегирования) плана

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.

Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

» договорные требования и обязательства;

» описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

» оценочные и стоимостные модели;

» документация по аналогичным разработкам.

Виды планов/ Уровни планирования

» концептуальный план;

» стратегический план реализации проекта;

» тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование

представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления.

Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование

представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

» что мы собираемся сделать?

» как мы это сделаем?

Детальное планирование

(оперативное, тактическое)

связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Модель стратегического планирования

Методы SWOT-анализа

Strengths - преимущества

Weaknesses – слабые стороны

Opportunities - возможности

Threats - угрозы)

Таблица для проведения SWOT-анализа

Двенадцать возможных стратегий для проектов

ориентированная на строительство;

основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

государственная;

проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

ориентированная на ввод в эксплуатацию;

обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Структура разбиения работ (СРР)

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

СРР позволяет:

» определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

» проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

» создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

» определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

» распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

» обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

СРР

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

подразделения организационной структуры;

географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта

состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего,

-организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure),

-структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure),

структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure),

- функциональную структуру,

- информационную структуру,

- структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры.

СРР служит основой для подобного согласования.

Правила СРР

проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор,

для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).

СРР для смешанного подхода