VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………....стр.20

Введе­ние

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ вклю­чает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания противодействует следующим конку­рентным силам (рис. 1):

-проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

-угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

-компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

-воздействию продавцов (поставщиков);

-воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

-• экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;

-• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

-• потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль;

-• издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

-• необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма " Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

-• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

-проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

-рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

-• и производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

-• улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.