Конкурентные преимущества и конкурентные стратегии.

Источники формирования стратегии, рассматриваемые на основании модели маркетинговой среды. Базовые стратегии по затратам. Сегментирование рынка как источник стратегии. Конкуренция как источник формирования стратегии. Возможности и угрозы как источник формирования стратегии. Модель пяти сил конкуренции и базовые стратегии конкуренции Майкла Портера.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций ме­роприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место сбыта, цена, распределение, персонал.

Стратегии, как и цели, должны быть выполнимыми, т.е. соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможнос­тями, кадровым персоналом, возможными инвестициями). Маркетинговые стратегии для подразделений низшего уровня могут быть одновременно и целями.

Исходя из концепции жизненного цикла товара (внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад) можно выделить следующие виды маркетинговых стратегий по затратам:

· Стратегия проникновения и покрытия издержек. Цель стратегии – проникнуть на выбранные рынки, покрыть расходы на производство и транспортировку товара, дать информацию о новом товаре, отработать тактику реализации, выбрать каналы товародвижения, увеличить объем продаж на существующих рынках и привлечь новых покупателей.

· Стратегия выборочного проникновения (высокая цена при низком уровне затрат на стимулирование сбыта, конкуренция отсутствует). Цель стратегии – снижение маркетинговых расходов, получение максимальной прибыли.

· Стратегия широкого проникновения (низкая цена на новый продукт, высокий уровень затрат на стимулирование сбыта). Цель – захват максимальной доли рынка, быстрое проникновение на рынок.

· Стратегия пассивного маркетинга ( низкая цена товара, незначительные затраты на операционный маркетинг). Цель установления низкой цены – стимулировать быстрое признание рынком нового товара и получение прибыли.

· Стратегия интенсивного маркетинга (высокая цена и высокий уровень затрат на операционный маркетинг).

· Стратегия дифференциации или резкого различия. Стратегия предполагает наличие ноу-хау. Фирма создает ситуацию конкуренции, обладает значительной рыночной силой.

Анализируя маркетинговые стратегии, исходя из жизненного цикла товара, следует отметить, что стадии внедрения и роста не являются продолжительными по времени. Как правило, на этих стадиях из-за больших издержек не удается получить прибыль, которая обычно появляется и начинает резко увеличиваться на стадии роста и зрелости товара.

Так, если новый товар имеет успех на стадии внедрения, объем продаж постепенно увеличивается (стадия роста), появляются конкуренты, рынок начинает расширяться, но это расширение не может происходить постоянно.

По мере приближения продукта к стадии зрелости темпы роста объема продаж сокращаются. Наступает момент, когда на рынке появляется слишком много конкурентов, рынок постепенно сужается, соответственно уменьшается объем продаж и прибыли.

SW-T - это акроним слов S trengts (силы), W eaknesses (слабости), - pp-rtunities (благоприятные возможности) и Т hreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отметить и систему пяти составляющих конкурентной ситуации, предложенную гарвардским экономистом Майклом Портером, являющейся полезным инструментом для разработки маркетинговых стратегий (рис.9.2.). Суть концепции заключается в определении степени зависимости фирмы от этих составляющих, а также превосходства фирмы.

Выбираемые маркетинговые стратегии различаются в зависимости от конкурентного преимущества, которые имеет фирма.

Рис. 9.2. Пять конкурентных составляющих Портера как критерий выбора маркетинговых стратегий

При внедрении той или иной стратегии на рынках необходимо контролировать результаты ее выполнения и при необходимости быстро менять стратегию или ее отдельные элементы.

Согласно Майклу Портеру, существует три базовые стратегии (generic strategies):

- Стратегия Ценового Лидерства

- Стратегия Дифференцирования

- Фокусная стратегия

Стратегия Ценового Лидерства позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.

Суть данной стратегии можно продемонстрировать с помощью модели " цепочка создания стоимости" (см. рис.). Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.
Вторая цепочка создания стоимости принадлежит компании, реализующей стратегию ценового лидерства. Эта компания сократила издержки на осуществляемые ее активности и, таким образом, увеличила свою норму прибыли и получила возможность установить цену на свой продукт ниже средней по рынку.

Стратегия ценового лидерства многим представляется крайне привлекательным выбором практически в любых условиях. Еще бы, как не крути, огромное количество покупателей выбирают товар, базируя свой выбор на цене, как на ключевом критерии. И признаков того, что эта армия любителей рождественских скидок в ближайшем будущем поубавится, пока не наблюдается.

Однако стоит помнить о том, выбрав данную стратегию, компания обрекает себя на следование " принципам экономии" в каждом аспекте своей деятельности. Каждый бизнес-процесс должен строится с прицелом на минимизацию издержек.

Кроме того, очень важно понимать, что ценовое лидерство, как правило, предполагает наличие на рынке только одного ценового лидера. Определяя свое место в низкоценовой категории, в которой уже конкурируют другие фирмы, компания обрекает себя на жесточайшие ценовые войны, исход которых может быть самым плачевным.

Стратегия Дифференцирования позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд и т.д.

Суть данной стратегии также можно продемонстрировать с помощью модели " цепочка создания стоимости".

Первая цепочка создания стоимости - усредненная по рынку, и, соответственно, состоит из усредненных затрат на активности и средней прибыли.

Вторая цепочка создания стоимости характерна для компании, реализующей стратегию дифференцирования. Это компания увеличила затраты на определенные активности для того, чтобы получить товар (услугу), обладающую уникальными характеристиками. Благодаря этой уникальности, компания может позволить себе взимать премиальную надбавку, установив цену на данный продукт (услугу) выше средней по рынку.

Третья базовая стратегия - Фокус. Если первые две стратегии предполагают, что компании, выбравшие их, работают по всему спектру рынка (индустрии), то фокусная стратегия подразумевает выбор компанией для обслуживания узкой целевой ниши. За счет знания потребностей целевого клиента и его ценовых предпочтений, оптимизации своей деятельности и создания персонифицированных продуктов, удовлетворяющих специфические нужды целевого клиента, компания получает конкурентное преимущество перед " глобальными" конкурентами, обслуживающими весь рынок с менее персонифицированными продуктами.

Большинство индустрий имеют множество сегментов. И в каждом случае, когда у какого-либо сегмента существует специфичная для данного сегмента потребность либо ценовое предпочтение, возникает возможность для успешной реализации фокусной стратегии.