Процесс принятия управленческих решений.

Общие требования к оптимальному решению:

- Обоснованность

- Оптимальность выбора

- Правомочность

- Краткость и ясность

- формулирования

- Конкретность во времени

- Адресность к исполнителям

- Оперативность выполнения.

Эффективное управленческое решение – это целесообразное решение, путем реализации которого обеспечивается полное разрешение проблемы, разрешение выраженного в ней социального противоречия

Оптимальное решение – это наилучший при данных обстоятельствах вариант цели и способа действий, реализация которого действительно возможна при данной расстановке социальных интересов и обеспечивает максимально возможную результативность в разрешении проблемы

ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

1) По критерию рутинности, повторяемости проблем (проблемных ситуаций):

- Если проблема по своему содержанию носит рутинный характер (часто повторяется, имеет много прецедентов), то она относится к категории структурированных и требует программированных решений (т.е. примерно такого же рода, как при решении математических уравнений).

- Если же проблема представляет собой не встречавшийся ранее тип кризиса, содержит новизну, то она должна быть отнесена к неструктурированным проблемам, которые требуют непрограммированных решений.

2) По критерию оценки эффективности:

- формализуемые, критерий эффективности которых поддается количественному выражению, а обоснование решения – экономико-математическому моделированию;

- неформализуемые – т.е. подлежащие логическому анализу.

3) По критерию масштабности содержания и долговременности воздействия: стратегические, тактические, оперативные.

4) По методу окончательного выбора варианта:

- рациональные, основанные на большой аналитической работе;

- эмпирические, основанные на опыте, на «здравом смысле»;

- интуитивные, основанные на предчувствии, воображении, проницательности.

19. Технология принятия и реализации решений, её особенности в национальных моделях управления

Технология принятия решений представляет собой определенное распределение решений в организации по каналам движения, уровням и источникам принятия. Для менеджеров эта технология принимает форму соответствующих принципов принятия решений:

1) в зависимости от того, в каком направлении распределяются (движутся) решения в формальной структуре организации, это – иерархия и горизонтальная координация в принятии решений;

2) в зависимости от распределения объемов решений по уровням управления, это – централизация и децентрализация в принятии решений;

3) в зависимости от источников (субъектов) принятия решений, это – индивидуальное и групповое (коллективное) принятие решений.

Будучи примененным в управленческой практике в той или иной организации, каждый из этих противоположных принципов становится частью применяемой данной социальной организацией технологии принятия и реализации управленческих решений.

СПЕЦИФИКА РЕАЛИЗАЦИИ ЭТОЙ ТЕХНОЛОГИИ В ВЕДУЩИХ НАЦ. МОДЕЛЯХ МЕНЕДЖМЕНТА

В этом отношении небезынтересно сравнить ''западную'' и ''восточную'' модели менеджмента, их вклад в синтезированный мировой опыт.

Для ''западной'' технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материальными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить.

Свобода маневра в принятии решений довольно велика, так как отделениям американских фирм утверждаются обычно лишь главные показатели финансовой деятельности и бюджеты на организацию производства, сбыта, НИОКР, которые при необходимости могут корректироваться.

Причем линейный руководитель консультируется прежде всего с руководителями подчиненных ему функциональных подразделений, они выполняют роль экспертов, но не наделяются правами и ответственностью. Обычно до принятия решения выслушиваются и мнения всех других подчиненных, как их групп, так и отдельных работников.

В последнее время большое внимание обращается на горизонтальную координацию решений на нижнем, исполнительском уровне, прежде всего с целью разгрузки вышестоящих руководителей от принятия решений по несущественным, текущим проблемам. Кроме того, при этом решаются и задачи развития самостоятельности низовых работников, их ответственности и инициативы. Поэтому много сил и средств затрачивается на обучение исполнителей, низовых работников методикам и алгоритмам принятия решений, что в основном принимает форму так называемого ''team-building'' (''построения командной работы'') и позволяет практически реализовать принцип: " Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Технология принятия решений " в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: " Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный ''боссом боссов'', президентом ''Банка Сумитомо''
И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством " ринги" – документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология выглядит как склонность японцев ''раздувать проблемы''.

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой ''продаже'') тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь процесс принятия решения преследует достижение еще одной характерной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая планировка (''ландшафтная''), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда проясняются его базовые основы, дает выигрыш на последующих этапах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и все, что его определяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверхтщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто американцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки расправиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличается от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подготовки решений, а не просто бездумных исполнителей.

Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

''Новое дыхание'' следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен как " Обсуждение - сообща, а ответственность – единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).

Содержание и организация бизнес-планирования в организации. Значение бизнес-планирования в управлении предприятием.

Бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1) заставляет руководителей мыслить перспективно;

2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;

3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

Содержание бизнес-планирования определяется спецификой целей бизнес планирования, сроками планирования и философией ведения бизнеса

Для среднесрочных и долгосрочных проектов предприятий разработка бизнес-плана — центральный этап в бизнес планировании планировании. Главным его содержанием являются формирование основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации.Основное содержание этого этапа:

· развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес;

· установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

· структурное планирование (определение рисков и бюджета, составление календарных планов);

· организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

· получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план — это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе.

Значение бизнес-планирования в управлении предприятием заключается в следующем:

1) обеспечение объективной оценки бизнеса, учитывающей среднесрочные и долгосрочные цели менеджмента;

2) приведение менеджмента предприятия к успеху в результате использования методологии бизнес-планирования и его мониторинга;

3) создание условий на предприятии, при которых внедряемые менеджментом идеи в наиболее доступном и целостном виде доводятся до других и обеспечивается привлечение часто необходимых финансовых ресурсов.

Структура и последовательность разработки бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, описывающий все основные аспекты будущего фирмы или новой деятельности и содержащий анализ проблем, с которыми она может столкнуться, а также способы их решения.

Основные цели бизнес-плана:

-выявление незаполненных ниш на рынке для позиционирования товара;

- позиционирование товара на рынке;

-определение необходимых ресурсов для производства и продвижения товара на рынке;

-установление потенциальной конкурентоспособности предприятия;

-определение потенциальной рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;

-выявление рисков предпринимательской деятельности;

-конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

-привлечение внимания и обеспечение поддержки со стороны потенциальных инвесторов.

Структура бизнес-плана:

1. Резюме

2. Проектируемый продукт или вид услуг

3. Оценка рынка сбыта

4. Конкуренция

5. Стратегия маркетинга

6. План производства

7. Организационный план

8. Юридический план

9. Оценка риска и страхование

10. Финансовый план

11. Стратегия финансирования

Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:

1. Подготовительный этап. На этом этапе определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет.

2. Этап разработки бизнес-плана по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ. Второй этап можно разбить на ряд шагов:

- сбор информации;

- непосредственное написание бизнес-плана.

3. Этап обсуждения бизнес-плана. Руководители, ведущие специалисты структурных подразделений предприятия, консультанты сторонних организаций и авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию, готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо о разработке нового варианта.

Заключительный этап. На нем выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.).