Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Здоров'я та безпека






Закон про охорону праці 1970 p.: гарантує безпечні умови праці

У 1990 р. Конгрес затвердив Закон про американців-інвалідів, який забороняє дискримінацію за інвалідністю та зобов'язує роботодавців забезпечувати таких працівників відповідними умовами. Пізніше Закон про громадянські права 1991 р. доповнив початковий Закон про громадянські права, а також інші споріднені закони, полегшуючи ведення судових позовів та одночасно обмежуючи розмір відшкодування.

Оплата праці та інші виплати. Закон про справедливі трудові норми, прийнятий у 1938 р. і досить часто доповнюваний, визначає мінімальну ставку (сьогодні -5, 15 дол. за годину) і передбачає доплату за понаднормовий час за підвищеними ставками. Штатні спеціалісти, службовці та керівники, що мають твердий оклад, є винятком з мінімальної погодинної ставки та понаднормової доплати. Закон про однакову оплату праці 1963 p. зобов'язує чоловікам і жінкам платити однаково за одну і ту ж роботу. Спроби обійти закон, використовуючи різні назви робіт та норми оплати праці для чоловіків та жінок, які виконують однакову роботу, також незаконні. Однак законно платити працівникам залежно від стажу та якості виконання, навіть якщо це означає, що чоловік і жінка отримують різну плату за одну і ту ж роботу.

Держава та федеральні закони також регулюють розмір доплат. Деякі види доплат є обов'язковими, наприклад, компенсаційна страхова допомога робітникам, які травмовані на роботі. Пенсійний план роботодавців для своїх робітників регульований Законом про пенсійне забезпечення 1974 p. (ERIS А). Мета закону - допомога у фінансовому забезпеченні пенсійних фондів шляхом інвестування. Закон уводить стандарти менеджменту пенсійного плану і забезпечує федеральне страхування на випадок банкрутства пенсійних фондів. Закон про відпустки за сімейними обставинами та на випадок хвороби 1993 р. передбачає, що роботодавці повинні надавати до 12 тижнів неоплачуваної відпустки за сімейними обставинами та на випадок хвороби.

Трудові стосунки. Діяльність профспілок та ставлення до них менеджменту становлять іншу важко регульовану сферу. Національний закон про трудові стосунки (також відомий як Закон Вагнера), прийнятий у 1935 p., визначає процедуру ухвалення рішення роботодавців щодо діяльності профспілки. Якщо керівництво підтримує профспілку, то воно зобов'язане укласти з нею угоду. Національне управління з питань трудових стосунків засноване згідно з Законом Вагнера для втілення в життя його положень. Після серії значних страйків у 1947 було прийнято Закон про регулювання трудових стосунків (також відомий як Закон Тафта-Гартлі) для обмеження влади профспілок, який збільшив права керівництва на період становлення. Закон Тафта-Гартлі також обумовлює національну безпеку в умовах страйку і дає змогу президентові США попередити або припинити страйк, якщо є загроза національній безпеці. Ці закони вкупі урівноважують владу профспілок і керівництва. Працівники можуть бути представлені добре організованою профспілкою, а керівництво може ухвалювати без перешкод рішення щодо ділових питань, не пов'язаних з працівниками.

Охорона праці. Закон про охорону праці 1970 р. прямо визначає надання безпечних умов праці. Він зобов'язує роботодавця, по-перше, надавати безпечне робоче місце без ризику смерті або серйозних тілесних ушкоджень; по-друге, дотримуватися стандартів охорони праці, затверджених Департаментом охорони праці (OSHA). Стандарти безпеки покликані попередити нещасні випадки, тоді як стандарти охорони здоров'я стосуються попередження професійних захворювань. Наприклад, стандарти обмежують концентрацію бавовняного пилу у повітрі, оскільки цей забруднювач пов'язаний з легеневими хворобами текстильних робітників. OSHA проводить інспекції у разі, коли працівник подає скаргу про небезпечні умови або коли трапляється серйозний нещасний випадок. Крім того, ця організація проводить вибіркові перевірки заводів особливо небезпечних галузей, зокрема гірничовидобувної та хімічної. Роботодавці, які не задовольняють вимог OSHA, можуть бути оштрафовані.

 

Залучення людських ресурсів

Після ознайомлення із середовищем як основою менеджменту людських ресурсів розглянемо його перший важливий аспект-залучення кваліфікованих осіб, які мають бажання працювати в цій організації.

Планування людських ресурсів

Початковим у залученні кваліфікованих людських ресурсів є планування. Планування ЛР, відповідно, передбачає вивчення особливостей роботи та прогнозування попиту і пропозиції праці. Цей процес відображено на рис. 8.1.

Вивчення особливостей роботи. Вивчення особливостей роботи - це систематичний аналіз робіт всередині організації. Він складається із двох частин. Посадова інструкція передбачає перелік вимог до посади; умови роботи; інструменти, матеріали та устаткування для виконання роботи. Кваліфікаційні вимоги є переліком навиків, уміння та інших здібностей виконавця.

Прогнозування попиту і пропозиції ЛР. Після того, як менеджери цілком вивчать специфіку професій і роботу, яку треба виконувати в цій організації, вони можуть починати процес планування з метою забезпечити майбутні потреби організації у людських ресурсах. Менеджер передусім визначає тенденції використання людських ресурсів у попередніх періодах, майбутні організаційні плани та загальні економічні тенденції. Підґрунтям цього здебільшого є оптимістичні прогнози продажу, особливо для малих організацій. Тоді можна використати попередні норми для передбачення попиту на працівників, зокрема, з виробничого персоналу та торговельних представників. Великі організації застосовують складніші моделі для передбачення своїх майбутніх потреб у людських ресурсах.

 

 

 

Рис. 8.1. Планування людських ресурсів.

Залучення людських ресурсів не можна пускати на самоплив, якщо організація сподівається діяти з найвищою ефективністю. Планування людських ресурсів передбачає визначення тенденцій, прогнозування пропозиції та попиту на працівників, розробку відповідної стратегії для заповнення вакансій.

Прогнозування пропозиції праці передбачає два завдання: прогнозування внутрішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть в організації на конкретну дату) та прогнозування зовнішньої пропозиції (кількість та категорії працівників, які будуть вільними для найму на ринку праці).

Найпростіший метод полягає у пристосуванні теперішнього рівня укомплектування персоналом до очікуваного розміру плинності кадрів та посадових переміщень. Великі організації використовують для таких прогнозів складніші моделі. На вищих рівнях організації менеджери планують на певні посади конкретних людей. Найчастіше використовують таку методику, як графік заміщення, у якому є перелік усіх важливих управлінських посад, хто їх обіймає, як довго він чи вона працюватиме на цій посаді, а також хто (поіменно) вже має достатню кваліфікацію або незабаром відповідатиме вимогам для переміщення на цю посаду. Цей метод передбачає деякий час для отримання претендентами на важливі посади потрібного досвіду. Чарльз Найт, виконавчий директор Emerson Electric Co., виділив цілу кімнату для зберігання посадових характеристик своїх семисот службовців керівного складу.

Деякі організації також мають службові інформаційні системи або кваліфікаційні інвентаризаційні відомості для того, щоб прискорити як планування, так і призначення людей на переміщення або просування по службі. Такі системи, як звичайно, комп'ютеризовані та містять інформацію про освіту, кваліфікацію, практичний досвід і бажання підвищення по службі кожного працівника. За допомогою цієї системи можна швидко розмістити усіх працівників в організації по посадах згідно з їхньою кваліфікацією.

Прогнозування зовнішньої пропозиції праці - зовсім інший процес. Наприклад, як менеджер може передбачити, скільки інженерів шукатиме роботи у штаті Джорджія через три роки? Щоб отримати інформацію про майбутню пропозицію робочої сили, плановики повинні покладатися на зовнішні джерела, такі як державні служби зайнятості, урядові звіти та дані коледжів і університетів про кількість випускників з головних професій.

Визначення пропозиції та попиту людських ресурсів. Менеджери також складають плани очікуваної укомплектованості штату працівників. Якщо передбачено нестачу, можна найняти нових працівників, перевчити теперішніх або ж перемістити їх на недоукомплектовані ділянки, залишити на роботі людей пенсійного віку, крім цього, можна провадити режим економії або створити умови для підвищення продуктивності праці. Якщо в організації є потреба найму, то менеджери можуть скористатися прогнозами зовнішньої пропозиції робочої сили. Тимчасові працівники також дають змогу менеджерам вирішити проблему комплектування штатів, збільшуючи її гнучкість. Якщо ж виникне проблема із роздуванням штатів, то головними варіантами є переміщення зайвих працівників, незаміщення вибулих, заохочення дострокового виходу на пенсію та звільнення людей.

Набір людських ресурсів

Після того, як організація визначить свої майбутні потреби у людських ресурсах, наступною стадією є набір нових працівників. Набір - це процес заохочення кваліфікованих осіб подавати заяви на вільні робочі місця. Деяких претендентів відшукують всередині організації; інші надходять ззовні.

Внутрішній набір означає розгляд теперішніх працівників як кандидатів на вакансії, які з'явилися в організації. Просування по службі в межах організації сприяє зростанню сумлінних працівників та не допускає плинності висококваліфікованих кадрів. В організаціях, які мають профспілку, процедура повідомлення працівників про внутрішні можливості переміщення звичайно визначена у контракті із профспілкою. Для заміщення посад вищого рівня можна використати систему кваліфікаційних характеристик з метою відшукання внутрішніх кандидатів, крім того, менеджери можуть рекомендувати для розгляду окремих осіб. Один із недоліків внутрішнього набору - його " ланцюгова реакція". Коли працівника переміщують на іншу роботу, потрібно знайти ще когось на його попереднє місце. В одній організації для заповнення 195 початкових вакансій треба було зробити 454 посадові переміщення.

Зовнішній набір передбачає залучення людей для подання заяв про зарахування на посади ззовні організації. Методи зовнішнього набору охоплюють рекламу, оголошення та опитування в університетах, приватних або державних службах зайнятості, місцях набору робочої сили профспілок, рекомендації та скерування людей, яких знають теперішні працівники, а також приймання осіб, які з'являються без будь-яких рекомендацій. Звичайно, менеджер повинен обрати найприйнятніші методи: можна використати державну службу зайнятості, щоб відшукати підсобних робітників, однак коли йдеться про ядерного фізика, то потрібні інші шляхи пошуку. Приватні служби зайнятості можуть також бути хорошим джерелом конторських і технічних працівників, а фірми з пошуку спеціалістів — з працевлаштування менеджерів найвищого рівня. Часто використовують оголошення в газетах, оскільки з ними ознайомлюється велика аудиторія, що забезпечує однакові можливості інформування меншин про вакансії.

Один з найефективніших методів пошуку відповідності між вакансіями і претендентами — попередній реалістичний аналіз вимог до виконання конкретної роботи. Цей метод передбачає змалювання претендентові реальної картини виконання певних обов'язків на посаді, яку пропонує організація.

Відбір людських ресурсів

Наступним кроком після набору великої кількості претендентів проводять відбір тих, кого приймуть на роботу. Ціль селекційного процесу - зібрати від претендентів інформацію, яка забезпечить приймання на роботу найдостойніших. Звичайно, організація зможе лише зібрати інформацію про чинники, які дають змогу прогнозувати майбутню діяльність. Міру визначеної прогнозованої цінності інформації називають достовірністю прогнозу.

Форми заяв. Першим кроком у відборі є, як звичайно, заповнювання форми заяви. Така форма - ефективний метод збирання інформації про попередній робочий досвід претендента, освіту та інші демографічні дані, що стосуються посади. У ній не повинно бути запитань, які не стосуються цієї роботи, зокрема, про стать, релігію або національність. Дані форм у цілому використовують неофіційно, щоб вирішити, чи кандидат заслуговує на подальший розгляд, а організатори застосовують форми заяв для ознайомлення з кандидатами перед інтерв'ю.

Тести. Тести на уміння, кваліфікацію, відповідність або знання, які відповідають певній посаді, звичайно, є найліпшим прогнозом успіху на посаді, хоча тести на розумові здібності чи індивідуальні особливості характеру теж важливі. Крім того, що тести потрібно затверджувати, їх також реєструють і підсумовують. Усі кандидати повинні отримати однакові інструкції, їх тестувати потрібно протягом однакового часу в однакових умовах (температури, освітлення тощо).

Інтерв'ю. Хоча інтерв'ю є популярним методом відбору, висновки, зроблені на його підставі нерідко помилкові, оскільки ґрунтуються на враженні від першої зустрічі, що не завжди відповідає справжнім характеристикам особи. Достовірність інтерв'ю можна збільшити шляхом підготовки організаторів та розширенням змісту інтерв'ю. У структуризованих інтерв'ю питання записують наперед, і всі інтерв'юери задають одні й ті ж запитання кандидатам. Цей метод вносить стабільність у процес та дає змогу компанії затвердити зміст запитань. Для інтерв'ю кандидатів на посади менеджерів або з інтелектуальної праці можна використати дещо менш структурований підхід. Перелік запитань та цілі збирання інформації також планують наперед, однак конкретні запитання залежать від минулого кандидатів. Trammell Crow Real Estate Investors застосовує новий підхід для приймання менеджерів. Кожного претендента опитують не лише два чи три інші менеджери, а й, скажімо, секретар чи агент з лізингу. Ця схема дає змогу побачити, як майбутній менеджер ставиться до підлеглих.

Центри оцінювання. Центри оцінювання - популярний метод для відбору менеджерів, особливо корисні вони для відбору теперішніх працівників на підвищення по службі. Центр оцінювання імітує головні складові роботи менеджера. Типовий центр діє два-три дні з групами від 6 до 12 осіб-учасників, які беруть участь у різних вправах з менеджменту. Центри також можуть передбачати інтерв'ю, публічні виступи та тести на вміння. Кандидатів оцінюють кілька підготовлених спостерігачів, які є, як звичайно, менеджерами рівня, на кілька порядків вищого, ніж той, на який намічено кандидата. Центри оцінювання досить оптимальні, якщо вони правильно сформовані й справедливі стосовно членів груп меншин та жінок. Компанія AT& T ініціювала концепцію центрів оцінювання, використовуючи їх протягом багатьох років для ухвалення практично всіх рішень про відбір на посади менеджерів.

Інші методи. Організації використовують також методи відбору залежно від обставин. Типові тести, колись дуже популярні, тепер застосовують зрідка. З іншого боку. щораз більше організацій вимагають, щоб претенденти, у яких вони зацікавлені, проходили тести на фізичні вправи. Частіше також використовують тести на наркотики, особливо коли така залежність може спричинити серйозну загрозу безпеці. Наприклад, таким тестам підлягатимуть, вірогідно, претенденти для посад на атомних станціях. А деякі організації сьогодні навіть роблять перевірку наперед стосовно перспективних службовців.

Розвиток людських ресурсів

Незалежно від ефективності системи відбору більшості працівників погрібне додаткове навчання, якщо вони хочуть підвищуватися по службі, а також оцінювання їхньої роботи та забезпечення зворотного зв'язку.

Навчання та підвищення кваліфікації

У процесі МЛР навчання, як звичайно, полягає в ознайомленні виробничого та технічного персоналу з виконанням тої роботи, на яку їх було прийнято. Підвищення кваліфікації стосується навчання менеджерів та спеціалістів, навиків, що потрібні як для теперішньої, так і для майбутньої роботи. Більшість організацій складає програми постійного навчання та підвищення кваліфікації для менеджерів і працівників. Наприклад, Shell витрачає щороку на такі програми понад 500 млн. дол. і має віце-президента з питань нагляду за навчанням та підготовкою працівників. Бізнес США витрачає щороку понад 35 млрд. дол. на програми навчання з відривом від роботи. Та ця цифра не охоплює компенсації, яку виплачують працівникам упродовж їхньої участі у таких програмах.

Визначення потреб навчання. Першим кроком у розробці плану навчання є визначення його потреб. Наприклад, якщо працівники не знають, як працювати за допомогою певних механізмів, потрібних для виконання якоїсь роботи, то зрозуміло, що потрібна програма підготовки для роботи з цими механізмами. З іншого боку, коли група офісних працівників погано працює, то програма тут не допоможе; проблемою

може бути мотивація, старіння устаткування, погане керівництво або брак кваліфікації та знань. Однак за допомогою навчання можна надолужити лише брак кваліфікації. З розвитком програм навчання менеджер повинен визначити конкретні та реальні цілі і визначити, якими будуть учасники. Крім того, потрібно розробити план оцінювання навчання.

Поширені методи навчання, Є багато різних методів навчання та підвищення кваліфікації. їхній вибір залежить від багатьох обставин, проте, мабуть, найважливішою є суть навчання. Якщо ця суть полягає у фактичному матеріалі (такому, як правила компанії або пояснення щодо заповнювання форми), то добре спрацьовують методи вибіркового читання та лекції; якщо ж у міжособових стосунках або ухваленні групових рішень, то компанії повинні скористатися методами, які зумовлюють міжособові контакти, скажімо, грати якісь ролі або обговорювати справи у групі. Коли потрібно навчитися якогось практичного навику, то корисні методи, які передбачають вправи та практичне використання інструментів і матеріалів безпосередньо на робочому місці. Популярними стають також інтерактивне відео та CD-ROM. Компанії Xerox. Federal Express і Ford досягли надзвичайних успіхів у використанні цих методів. Крім цього, більшість програм навчання фактично поєднують методи. Наприклад, Boeing посилає менеджерів на інтенсивні двотижневі курси, на яких вони проходять тести, імітації польотів, вправи на виконання певних ролей тощо.

Оцінка навчання. Результати навчання та підвищення кваліфікації завжди потрібно оцінювати. Типові підходи до оцінювання передбачають визначення одного або більше прийнятних критеріїв (таких як ставлення до роботи або її виконання) перед і після навчання, а також констатацію, чи змінився критерій. Оцінки в кінці навчання отримати не важко, однак справжні показники визначають тоді, коли слухачі вже працюють на робочому місці. Менеджери, які прослухали курси, можуть стверджувати, що їм сподобалося навчання і вони багато навчилися, однак правдивий тест полягає в тому, чи поліпшилося виконання їхньої роботи після навчання.

Оцінка виконання

Коли працівники вже навчені і виконують свої обов'язки, наступним завданням є оцінка їхнього виконання. Оцінка виконання є офіційним висновком про те, наскільки успішно працівники викопують свою роботу. Виконання потрібно оцінювати систематично з кількох причин. По-перше, оцінка виконання може бути потрібна для затвердження методів вибору або з'ясування впливу програм підготовки. По-друге, вона може допомогти в ухваленні рішень про зростання оплати, просування по службі та підвищення кваліфікації. По-третє, така оцінка дає змогу працівникам підвищувати рівень виконання обов'язків і планувати кар'єру. Оскільки оцінка виконання часто визначає рівень оплати та просування по службі, то вона повинна бути чесною і недискримінаційною.

Поширені методи оцінювання. В організаціях найчастіше використовують два головні методи оцінювання: об'єктивні методи та методи судження. Об'єктиви: показники виконання охоплюють фактичний випуск (кількість вироблених одиниць і відсоток браку та вартісний обсяг продажу. Іншим видом об'єктивних методів є особливий тест на виконання - метод, згідно з яким кожного працівника оцінюють у стандартних умовах. Цей вид оцінювання також обмежує можливість похибки. Наприклад, GTE Southwest Inc проводить низку попередніх дзвінків, на які оператор відповідає у тестовій кабінці. Операторів оцінюють за швидкістю, точністю та ввічливістю у відповідях. Тести на виконання дають змогу оцінити спроможність, однак не визначають міри мотивації, до якої людина її використовує щоденно (дуже здібна людина може загалом бути лінивим виконавцем, окрім того моменту, коли її тестують). Тому спеціальні тести на виконання потрібно доповнювати іншими методами оцінювання для забезпечення цілісної картини виконання.

Методи судження, що передбачають технічні прийоми ранжування та рейтингу - найпопулярніший підхід до оцінки виконання. Метод ранжування безпосередньо порівнює працівників одного з одним і розміщує їх від найліпшого до найгіршого. Рейтинг відрізняється від ранжування тим, що в цьому разі порівнюють кожного працівника з певним стандартом, а не з іншими працівниками. Шкала рейтингу містить стандарт. На рис. 8.2 зображено приклади трьох графічних шкал рейтингу для банківського службовця. Кожна шкала складається з показників виконання, рейтинг яких потрібно визначити (пунктуальність, ввічливість та старанність) згідно зі шкалою. Для складання графічної шкали рейтингу треба вибрати показники, які відповідають справжньому виконанню роботи. Зокрема, потрібно зосереджуватися передусім на службовій поведінці та результатах, а не рисах характеру людини або ставленні до неї.

Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці (BARS) - це складний, однак дуже корисний метод рейтингу. Методисти складають шкалу рейтингу з відповідними прив'язками до поведінки. Вони спочатку визначають потрібні показники виконання, а потім створюють базові прив'язки - специфічну поведінку, яку можна спостерігати на кожному рівні виконання. Приклад шкали для показника " контроль запасів" показано на рис. 8.3.

Помилки в оцінці виконання. У будь-якій системі рейтингу або ранжування можуть трапитися помилки або похибки. Однією з найпоширеніших проблем є помилка новизни - тенденція будувати оцінку на найпізнішому (останньому) виконанні роботи підлеглого, оскільки це найлегше згадати. Інші помилки стосуються занадто інтенсивного використання однієї частини шкали, тобто коли оцінювач дуже поблажливий або ж надто суворий, або дає всім підряд середню оцінку. Найбільша помилка виникає тоді, коли оцінку працівника за одним показником поширюють на рейтинг цього працівника за іншими показниками. Наприклад, якщо працівник неперевершений у забезпеченні якості виробленої продукції, то оцінювач може дати йому завищені оцінки за іншими показниками. Навмисні чи ненавмисні оцінки можуть траплятися відповідно до дискримінації щодо раси, статі або віку. Найліпший спосіб уникнути цих помилок - створити з самого початку ефективну рейтингову систему, а тоді навчити менеджерів користуватися нею.

Рис. 8.2. Графічна шкала рейтингу для банківського службовим.

Графічна шкала рейтингу є поширеним методом оцінювання виконання роботи працівником. Менеджер, який проводить рейтинг, визначає точку на кожному графіку, яка найліпше відображає його оцінку працівника. Графічну шкалу рейтингу широко використовують для багатьох видів робіт.

Запровадження зворотного зв'язку

Останнім кроком у більшості систем оцінки виконання є зворотний зв'язок з підлеглими. Як звичайно, це відбувається під час зустрічі між особою, яку оцінюють, та її керівником. Обговорення потрібно зосереджувати на фактах - оцінному рівні виконання, як або чому таку оцінку зроблено, як її можна поліпшити у майбутньому.

Інтерв'ю для зворотного зв'язку не так легко провести. Багато менеджерів почувається невпевнено, виконуючи таке завдання, особливо якщо зворотний зв'язок (реакція) негативний, і підлеглі розчаровані тим, що чують. Однак правильна орієнтація та підготовка менеджерів допомагає їм проводити такі інтерв'ю фахово.

Рис. 8.3. Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці.

Шкала рейтингу, що ґрунтується на поведінці, дає змогу долати деякі обмеження шкали стандартного рейтингу. Кожна точка на цій шкалі означає конкретний тип поведінки - підсумок поведінки працівника, яка відповідає цій точці на шкалі.

Останнім нововведенням в оцінці виконання, яке сьогодні часто використовують у багатьох організаціях, є зворотний зв'язок " на 360 градусів". Головна його суть зводиться до того, що менеджерів оцінюють усі навколо - їхній керівник, колеги та підлеглі. Такий комплексний та наскрізний підхід дає багатшу інформацію про їхню діяльність, ніж звичайна оцінка, зроблена, скажімо, лише керівником. Проте така система потребує багато часу, крім того, нею треба вміло керувати, щоб не посіяти страху і недовіри у трудовому колективі.

Утримання людських ресурсів

Наступний етап після залучення та підготовки робочої сили - утримання цих людей. Для цього потрібні ефективна оплата праці та система доплат.

Визначення розмірів оплати праці

Оплата праці є грошовою компенсацією організації своїм працівникам в обмін на їхню працю. Оплата праці - це важлива і складна частина стосунків організації з працівниками. Головна частина оплати праці потрібна для забезпечення працівників засобами, достатніми для підтримання прийнятного рівня життя. Крім цього, оплата праці також свідчить про значення особи для організації. Якщо працівникам здається, що їхній внесок недооцінений організацією, вони можуть покинути роботу або ж виконувати її погано. В інтересах організації - сформувати ефективну систему оплати праці. Це сприятиме залученню кваліфікованих претендентів, утриманню теперішніх працівників і стимулюванню високого рівня виконання за допомогою витрат, прийнятних у певній галузі і географічному регіоні. Для формування дієвої системи потрібно ухвалювати рішення про тарифні ставки, тарифні коефіцієнти, структуру та систему визначення індивідуальної оплати.

Рішення про тарифні ставки. Рішення про тарифні ставки стосується того, хоче організація платити понад, на рівні чи нижче тарифної ставки в галузі або географічному регіоні. Багато організацій обирає ставку, близьку до середньої. Ті, які не можуть запропонувати більше, платять нижче середнього рівня. Великі, високорентабельні компанії можуть культивувати імідж " лідерів з оплати праці" і платять більше середнього, чим приваблюють і утримують висококваліфікованих працівників. Наприклад, IBM витрачає великі гроші, щоб найняти нового, потрібного їм працівника. Водночас McDonald's часто платить близько до мінімальної тарифної ставки. Після того, як вирішено питання про стратегію стосовно тарифних ставок у цілому, менеджерам потрібна інформація для визначення конкретних тарифних ставок. Менеджери повинні знати, якою є максимальна, мінімальна та середня тарифні ставки для конкретної посади на відповідному ринку праці. Цю інформацію збирають методом дослідження тарифних ставок. Регіональні дослідження можуть виконувати окремі компанії або місцеві бізнесові структури чи асоціації. Професійні та галузеві організації провадять конкретні дослідження й ознайомлюють з ними роботодавців.

Рішення про тарифну сітку. Тарифну сітку, звичайно, формують за методом присвоєння кваліфікації. Це спроба оцінити танення коленої посади стосовно інших посад за допомогою коефіцієнтів. Компанія Ben & Jerry's Homemade дотримується принципу, що найвище оплачуваний працівник у компанії повинен мати зарплатню, не вищу від мінімально оплачуваного працівника, ніж у сім разів. Найпростішим методом формування тарифної сітки є перелік посад від найвище (наприклад, президента) до найнижче (наприклад, посильного або прибиральника) оплачуваної. У меншій компанії з кількома посадами (такій як Ben & Jerry's) цей метод спрацьовує швидко й ефективно, однак для великих компаній зі значним списком посад потрібні складніші методи. Фактичну тарифну ставку визначають на підставі даних дослідження та тарифної сітки, яка випливає з присвоєння кваліфікації. Посади однакового значення для зручності часто групують.

Рішення про індивідуальну оплату праці. На підставі попередніх рішень визначають індивідуальні тарифні ставки. Ці рішення стосуються того, скільки платити кожному працівникові за конкретну роботу. Хоча найлегше платити єдину ставку для кожної посади, проте оптимально мати перелік таких ставок. Наприклад, перелік ставок для конкретної посади може коливатися від 6, 85 до 8, 39 дол. за годину, а різні працівники отримуватимуть різні ставки в межах переліку. Крім того, потрібна система визначення індивідуальних ставок на базі вислуги років (наприклад, початок роботи зі ставкою 6, 85 дол. і збільшення її на 10 центів за годину через кожні шість місяців); на базі початкової кваліфікації (люди без досвіду починають з 6, 85 дол., досвідченіші розпочинають з вищою ставкою); на базі заслуг (порівняно з початковою ставку збільшують за добру роботу). Ці бази можна поєднувати.

Визначення розмірів доплат

Доплати - це додаткові, крім оплати праці, виплати, які надає організація своїм працівникам. Звичайно компанія витрачає на доплати понад третину своїх виплат готівкою. Наприклад, середньостатистичний працівник, якому платять 18 тис. дол. на рік, отримує ще понад 6588 дол. доплат. Доплати бувають у кількох формах. Доплата за невідпрацьований час передбачає компенсацію на час хвороби, відпустки, свят та допомогу з безробіття. Страхову допомогу працівникам та їхнім сім'ям надають для страхування життя і на випадок хвороби. Компенсація робітникам - це законна вимога страхової допомоги, яка забезпечує медичне обслуговування та відшкодування непрацездатності для працівників, які отримали травми на роботі. Соціальне забезпечення - це державний пенсійний план, у який роблять внески як роботодавці, так і працівники. Багато роботодавців розробляють приватний пенсійний план, у який вони та їхні працівники теж роблять внески. Пільги у вигляді послуг працівникам надають шляхом відшкодування плати за навчання та відпочинок.

Деякі організації запровадили таку систему доплат, за якої головні її види надають усім працівникам, а потім їм дозволено вибирати додаткові виплати за своїм бажанням (до певної частини заробітної платні). Такі гнучкі системи покликані стимулювати людей працювати в організації та залучати нових працівників.

Останніми роками компанії почали пропонувати більше нових видів пільг і допомоги, задовольняючи різні потреби працівників. Дитячі садки, послуги їдалень, допомога в оформленні закладної, щедро оплачувані відпустки стають щораз популярнішими. План щедрої допомоги може заохотити людей працювати в конкретній організації, однак він зрідка стимулює ефективне виконання роботи, оскільки доплати більше прив'язані до членства в організації. Для ефективнішого керування програмами доплат компанії повинні ретельно їх підбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми допомоги потрібно доводити до відома працівників і роз'яснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й оцінювали те, що компанія їм пропонує.

Менеджмент диверсифікації робочої сили

Диверсифікація робочої сили стала дуже важливою проблемою у багатьох організаціях. Менеджмент диверсифікації часто трактують як головну функцію трудових ресурсів у сучасних умовах.

Суть диверсифікації

Диверсифікація є у групі або організації, якщо її учасники відрізняються один від одного за однією або більше важливими ознаками, такими як вік, стать або етнічна належність. Наприклад, середній вік американських робітників значно збільшується, і ця тенденція зберігатиметься наступні кілька років. Подібно, у міру того, як щораз більше жінок працює, пропорції кількості чоловіків та жінок в організаціях також змінюються. Трудові колективи більшості організацій США відображають зміну питомої ваги різних етнічних груп, таких як білих, африканоамериканців, латиноамериканців та азійців. Інші групи, зокрема, батьки-одинаки, сімейні пари зі спільною кар'єрою, одностатеві пари та люди з фізичними вадами, також дуже важливі.

Вплив диверсифікації

Немає сумніву, що організації стають щоразу більше диверсифікованими. Така диверсифікація створює в організації як додаткові можливості, так і проблеми.

Диверсифікація як конкурентна перевага. Багато організацій виявили, що диверсифікація може стати джерелом конкурентної переваги на ринку. Наприклад, підприємства, які ефективно керують диверсифікацією, загалом мають вищий рівень продуктивності праці та нижчий рівень плинності кадрів і прогулів, що значно знижує витрати. Компанія Ortho Pharmaceuticals підрахувала, що вона зекономила 500 тис. дол. завдяки зниженню плинності серед жінок та етнічних меншин. Крім цього, організації, які керують диверсифікацією, стають популярними серед жінок і меншин, залучаючи з цих груп кваліфікованих працівників. Вони також можуть ліпше, ніж інші організації вивчити різні ринкові сегменти. Зокрема, косметична компанія Avon, яка хоче продавати свою продукцію чорношкірим жінкам, може ліпше зрозуміти бажання цих покупців, якщо чорношкірі менеджери-жінки удосконалюватимуть її, поліпшуватимуть дизайн, пакування, рекламу тощо. Зрештою, організації з диверсифікованою робочою силою більше творчі.

Диверсифікація як джерело конфлікту. На жаль, диверсифікація також може стати головним джерелом конфлікту. Одна з потенційних можливостей конфлікту виникає тоді, коли особа вважає, що хтось, прийнятий на роботу, просувається по службі внаслідок його диверсифікаційного статусу. Іншим джерелом конфлікту, що випливає із диверсифікації, є нерозуміння, неправильне трактування або неадекватні стосунки між людьми різних груп. Конфлікт також може виникнути в результаті страху, недовіри або особистої неприязні. Члени групи, яка домінує у колективі, можуть хвилюватися, що нові працівники з інших груп становитимуть особисту загрозу їхній власній позиції в організації. Наприклад, коли японські менеджери поглинали фірми США, менеджери США часом почувалися ображеними і поводилися вороже стосовно японських менеджерів, які працювали разом з ними. Люди також можуть не сприймати осіб, які відрізняються від них самих. Особисті нахили та забобони все ще поширені серед людей сьогодні і можуть призвести до потенційно руйнівного конфлікту.

Менеджмент диверсифікації в організаціях

Унаслідок величезного потенціалу конкурентної переваги, так само, як і можливих наслідків конфлікту, які може спровокувати диверсифікація, останніми роками багато уваги приділяють удосконаленню менеджменту диверсифікації.

Індивідуальний підхід. Один із ключових елементів менеджменту диверсифікації стосується питань, які залежать від самих людей. Розуміння, безперечно, є головним. Незважаючи на те, що до людей потрібно ставитися справедливо й однаково, менеджери повинні знати, що відмінності все ж є. Треба намагатися зрозуміти погляди інших; важливе також толерантне ставлення. Проте якщо менеджери і навчаться розуміти диверсифікацію та прагнутимуть ладнати з іншими, вони все ж не зможуть сприймати деякі аспекти поведінки інших людей. Проблеми диверсифікації є, оскільки люди бояться або не хочуть відкрито обговорювати їх. Наприклад, уявіть собі, що молодий працівник має звичку насміхатися зі старшого колеги. Можливо, цей чоловік не має на думці нічого поганого і просто жартує. Однак старший колега може вважати ці жарти неприпустимими. Якщо між цими двома працівниками немає порозуміння, то жарти продовжуватимуться, а протистояння зростатиме. Мале непорозуміння може стати великою проблемою.

Організаційний підхід до менеджменту диверсифікації. Хоча важливу роль у менеджменті диверсифікації відіграють окремі люди, та все ж головну роль у ньому процесі повинна відігравати організація. Вихідним моментом у менеджменті диверсифікації є стратегія, яку приймає організація і яка впливає на ставлення до людей. Інший аспект організаційної політики є те, як організація вирішує і реагує на проблеми, що випливають з диверсифікації. Наприклад, уявіть собі менеджера, якого звинувачено у сексуальних домаганнях. Якщо організація вимагає додаткових доказів від постраждалої особи, і нестрого карає винного, це вже сигнал про те, що ця проблема потребує особливої уваги. А організація, яка проводить виважену політику вирішення таких проблем, зокрема, сексуальних домагань, різними методами інформує своїх працівників про важливість диверсифікації, права та привілеї особи.

Організації можуть сприяти менеджменту диверсифікації через низку поточних практичних методів і процедур. Компанія Avon створила таку систему всередині організації для різних груп. Деякі пільги можна пристосувати до окремих ситуацій. Відмінності у створенні сім'ї, релігійні свята, культурні події тощо - кожен з цих чинників зокрема може стати причиною деяких поступок на роботі. Досвід багатьох організацій свідчить, що навчання з диверсифікації є ефективним засобом для менеджменту диверсифікації і мінімізує пов'язані з нею конфлікти. Він є специфічним методом, який застосовують з метою поліпшення співпраці членів організації на диверсифікованому робочому місці. Та все ж головний тест на спроможність організації вирішувати проблеми диверсифікації - це рівень її культури. Поки немає переконливого розуміння важливості диверсифікації, вона ніколи не стане інтегральною складового організації.

Менеджмент трудових стосунків

Трудові стосунки - це процес взаємовідносин з працівниками, які об'єднані профспілкою. Менеджмент трудових стосунків є важливою частиною МЛР.

Як працівники створюють профспілку

Для того, щоб створити нову місцеву профспілку, потрібно декілька умов. Передусім, працівники повинні бути зацікавлені в діяльності такої профспілки. Звільнені працівники, що є професійними організаторами, яких найняла національна профспілка (така як Teamsters або профспілка робітників автомобільної промисловості), можуть посилювати цей інтерес, виступаючи і поширюючи літературу. Їм часто допомагають працівники всередині організації, переконуючи своїх колег у перевагах діяльності профспілки.

Другим кроком є збирання підписів працівників на спеціальних санкціонованих листах. Цими листами працівники стверджують, що бажають взяти участь у голосуванні за створення профспілки; 30% працівників потенційної договірної сторони повинні підписати ці листи, щоб засвідчити Національному управлінню з питань трудових стосунків (NLRB), що зацікавлення достатнє для проведення голосування. Перед голосуванням потрібно визначити договірну сторону, яка складається з усіх працівників, які мають право голосувати, вступити до профспілки і представлятися нею у разі її створення.

Голосування проводять під керівництвом представника NLRB (або, за згодою обох сторін, Американської асоціації спеціалістів з арбітражу - професійної асоціації арбітражерів) таємним шляхом. Якщо за профспілку голосує проста більшість, тоді її затверджують як офіційного представника договірної сторони. До неї офіційно записуються члени й обирають керівництво. Цей процес зображено на діаграмі (рис. 8.4).

 

 

Рис. 8.4. Процес організації профспілки

У процесі створення профспілки законом передбачено спеціальну низку процедур, якої повинні дотримуватися як працівники, так і організація. Якщо цих процедур дотримано, і профспілку затверджено, то організація повинна скласти з новою профспілкою колективну угоду.

Якщо працівники будуть незадоволені профспілкою або якщо менеджмент матиме вагомі докази, що профспілка недостатньо репрезентує робітників, NLRB може організувати десертифікаційні голосування. Результати цих голосувань визначають, чи профспілка і надалі матиме сертифікат.

Організації, як звичайно, не хочуть, щоб працівники вступали у профспілку, оскільки вона обмежує свободу адміністрації у багатьох сферах. Тому керівництво може провадити свою кампанію, переконуючи працівників голосувати проти профспілки. Часто для цього використовують " нечесні трудові стосунки". Наприклад, нечесною є практика обіцяти працівникам підвищення (або якусь іншу винагороду), якщо профспілку буде розпущено. Експерти вважають, що найліпший шлях уникнути об'єднання у профспілки - це підтримувати доброзичливі стосунки з працівниками постійно, а не лише тоді, коли є загроза утворення профспілки. Проведення абсолютно справедливої і зрозумілої політики у сфері заробітної платні, переміщення на посади, звільнення, дисципліни; передбачення чіткої процедури апеляції для людей, які почуваються несправедливо потрактованими; уникнення будь-якого фаворитизму - все це дає змогу схилити працівників до думки, що профспілка не є потрібною.

Колективна угода

Метою колективної угоди є погодження трудового контракту між адміністрацією та профспілкою, який задовольняв би обидві сторони. Контракт містить домовленості щодо заробітної платні, тривалості робочого часу; умов праці, переведення на посади та звільнення; дисципліни; видів доплат; графіків понаднормового робочого часу, вихідних і відпусток; методів вирішення конфліктів. Процес укладання угоди може тривати тижні, місяці або й довше між представниками профспілки та адміністрації, які зустрічаються, щоб подати пропозиції і контрпропозиції. Угоду повинні затверджувати члени профспілки. Якщо її не схвалено, то профспілка може організувати страйк або просто продовжити переговори, поки не буде досягнуто прийнятного варіанта.

Конфліктна процедура - це засоби вирішення конфліктів на умовах трудового контракту. Більшість питань контракту стосується того, як адміністрація сприймає працівників. Якщо працівники відчувають, що їх трактують несправедливо згідно з контрактом, то вони подають скарги, щоб виправити ситуацію. Першим кроком у конфліктній процедурі є обговорення скривдженою особою порушення умови контракту з безпосереднім керівником. Часто конфлікт вирішують на цій стадії, та якщо компромісу не знайдено, скаргу можна подавати на вищий рівень і так далі. Якщо можливості всередині організації вичерпано, то кінцевою стадією є подача скарги до відповідного арбітражу. Арбітражер - це експерт з трудового права, якого утримують спільно профспілка і адміністрація. Ця особа вивчає контракт, вислуховує обидві сторони й ухвалює рішення, яке повинні виконувати обидві сторони. Така система вирішення суперечок щодо умов контракту дає змогу уникнути страйків.

 

З досвіду менеджменту в Україні

Це треба знати

Десять способів ефективного навчання персоналу

1. Визначте стандарти для кожного виду роботи, які ви контролюєте.

2. Проаналізуйте рівень кваліфікації (знання та навики), потрібні для досягнення цих стандартів.

3. Узгодьте з кожним, кого стосується, ці стандарти і рівень кваліфікації.

4. Оцініть разом зі співробітниками їхню роботу.

5. Кожного разу, коли ви кого-небудь інструктуєте, використовуйте це для підвищення кваліфікації працівника. Якщо роботу виконують неправильно, то навчіть як її переробити найзручнішим для працівника способом. Поступово давайте менше вказівок, щоб робітники могли самостійно працювати.

6. Беріть до уваги показники навчання. Не ставте високих вимог, однак вимагайте від підлеглих, щоб вони вдосконалювались. Якщо ж працівники не докладають зусиль до навчання, не давайте їм спуску і не приймайте жодних виправдань.

7. Навчайте людей на конкретних прикладах.

8. Пам'ятайте, що головну відповідальність за навчання і розвиток вашого персоналу несете ви. Якщо ви не докладаєте потрібних зусиль для навчання і розвитку керованих вами працівників, то ви нехтуєте своїми обов'язками.

9. Плануйте навчання свого персоналу відповідно до регулярного аналізу потреб у подальшому навчанні.

10. Не забувайте використовувати різні способи підвищення кваліфікації (інструктування, відрядження, тренування, вивчення підручників та комп'ютерне навчання).

 

Резюме

Менеджмент людських ресурсів стосується залучення, розвитку та утримання людських ресурсів, які потрібні організації. їхнє середовище має стратегічне значення, залежить від правових та соціальних чинників.

Залучення людських ресурсів становить важливий аспект МЛР. Планування людських ресурсів починають з вивчення особливостей роботи, воно передбачає прогнозування майбутньої потреби організації в працівниках, пропозиції праці як всередині, так і за межами організації, складання програм забезпечення достатньої кількості і категорій працівників у разі потреби. Набір та відбір трудових ресурсів передбачають подання заяв претендентів, їхній аналіз та приймання на роботу. Методи оцінювання претендентів охоплюють заповнення форми заяв, тестування, інтерв'ю та діяльність центрів оцінювання. Кожен метод відбору повинен бути обґрунтований.

Організації також покликані працювати над розвитком своїх людських ресурсів. Навчання та підвищення кваліфікації допомагає працівникам виконувати продуктивно свою теперішню роботу і підготуватися до майбутньої. Оцінка виконання потрібна для визначення потреби у навчанні, ухвалення рішення щодо підвищення заробітної платні, переміщення на інші посади та забезпечення ефективного зворотного зв'язку з працівниками. Можна користуватися як об'єктивними методами оцінки, так і методами судження, а ефективна система, звичайно, передбачає кілька методів. Правильність оцінки залежить від детального врахування багатьох аспектів виконання працівником своїх службових обов'язків.

Утримання людських ресурсів також дуже важливе. Оплата праці повинна бути справедливою стосовно інших посад в організації, а також щодо таких же або подібних видів робіт в інших організаціях на ринку праці. Правильно розроблена система оплати праці та матеріального заохочення, а також обґрунтована система доплат сприяють залученню та втриманню хороших працівників. Планування кар'єри також належить до пріоритетних аспектів МЛР.

Диверсифікація є у групах і організаціях, учасники яких відрізняються один від одного за однією або кількома ознаками. Найважливіші ознаки — це вік, стать та національність. Диверсифікація впливає на організацію у кількох напрямах. Менеджмент диверсифікації можуть провадити як окремі особи, так і організація в цілому.

Більшість некерівного персоналу організації має право, за бажанням, об'єднатися у профспілки. Адміністрація повинна брати участь у складанні колективної угоди разом із профспілкою щодо контракту. Під час дії контракту для вирішення трудових конфліктів використовують конфліктну процедуру.

 

Запитання для повторення

1. Опишіть процес набору та відбору робочої сили. Які головні джерела людських ресурсів? Які найпопулярніші методи відбору?

2. Яка роль оплати праці та різного типу доплат? Як визначити розмір компенсації та допомоги?

3. Визначте головні напрями диверсифікації та обговоріть останні тенденції розвитку кожного з них.

4. Підсумуйте головний вплив диверсифікації на організації.

5. Які етапи організації профспілки?

Запитання для аналізу

1. Які переваги та недоліки внутрішнього і зовнішнього набору? Який з них виправдовує себе більше у тривалій перспективі? Чому? Розгляньте цю проблему з погляду як організації, так і окремої особи (зсередини і поза організацією), яка претендує на вакансію.

2. Як ви дізнаєтеся, що процедура відбору ефективна? Які ймовірні наслідки використання неправильної процедури відбору? Як організація може запевнити, що її селективні методи виправдані?

3. Що важливіше для організації: заробітна платня чи доплати? Для працівника. Чому?

4. У тексті наведено багато переваг диверсифікації для організації. Чи можете навести приклади якихось негативних впливів?

5. Коли ви завершите навчання і розпочнете свою кар'єру, що ви готові зробити, щоб досягти успіху у диверсифікованому трудовому колективі?

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.