Функциональные организации

Полной противоположностью предыдущей организационной структуре является функциональный проект (Functional Project). Он характеризуется тем, что проект осуществляется в существующих функциональных подразделениях. Работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта. Координация осуществляется по обычным управленческим каналам.

Функциональная организация имеет следующие преимущества:

– члены проектной группы могут одновременно работать над несколькими проектами;

– технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации;

– функциональная зона остается «родной» для участников проектной группы даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе;

– вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Функциональная организация имеет следующие недостатки:

– аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной, уделяется недостаточно внимания;

– мотивация командной работы часто очень слаба;

– потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Матричные организации

Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как проектного, так и функционального проектов. В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Матричная организация имеет следующие преимущества:

– усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями;

– менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию;

– дублирование ресурсов сводится к минимуму;

– функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения проекта, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект;

– деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта (рис.9).

Рис. 9. Матричная организация

Матричная организация имеет следующие недостатки:

– появляются два руководителя, и зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения конкретного человека по службе;

– проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры;

– определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

Обратите внимание, что, независимо от того, какая именно из трех организационных структур выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Следует помнить, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.