Лабораторная работа N 1

по дисциплине «Управление программными проектами»

по теме: Контроль за ходом проекта по методике C/SCSC

Методика - Cost/ Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) описана в статье С. Бобровского ”Стратегическое управление проектами” (см. ссылку: https://www.pcweek.ru/themes/detail.php? ID=53640).

Разработана методика в середине 60-х годов МО США для контроля за ходом выполнения работ компаниями-подрядчиками. Она позволяет простыми способами отслеживать этот процесс и первоначально основывалась на 35 критериях. В дальнейшем C/SCSC несколько раз улучшалась, на ее основе был создан ряд новых методологий, однако она не теряет актуальности и сегодня, особенно с ростом интереса к подобным разработкам со стороны софтверных компаний.

В самом упрощенном (но все равно полезном) виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям - срокам и бюджету. Ход выполнения проекта отслеживается на графике с нормализованными осями “сроки - бюджет” (см. рисунок ниже).

Зеленая область определяет допустимые комбинации значений " срок/бюджет". Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В красной точке проект должен завершиться.

Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выполненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудозатратам). Соответствующая точка отмечается на линии " сегодня" и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии " сегодня" с прямой 1), что говорит о замедлении темпа работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница зеленого прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнозируемую задержку срока.

Реальные затраты на выполненный объем работ (заложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии " сегодня" соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реальный размер бюджета и его перерасход.

По значениям планируемого и освоенного бюджета и реальным расходам на выполненный объем работ можно судить о характере проблемы — срыв сроков или перерасход бюджета — и на основе информации о производительности работников определить, что надо делать — увеличить число сотрудников (сорвав бюджет), или удлинить сроки (сорвав план), чтобы выполнить главное требование заказчика (как показывает практика, его больше волнуют сроки).

Можно еще попытаться повысить производительность труда, найти дополнительное финансирование или уменьшить требования заказчика к создаваемой системе. Учитывая, что снижение сроков приводит к увеличению бюджета, и, наоборот, снижение бюджета приводит к увеличению сроков, нацеливать стратегию корректировки надо на одно конкретное направление (или сроки, или бюджет).

Постановка задачи: Запланированный бюджет проекта 60000 у.е. Запланированный срок выполнения (сдачи) проекта 2 месяца. Время проверки (сегодня) 1 месяц с начала проекта. На это время степень готовности проекта 40%, а расходы — 40000 у.е. Определить: задержку сроков и перерасход бюджета.