Стили руководства. Руководитель, реализующий стили управления

Стиль руководства — привычная для конкретного руководи­теля система методов, реакций на возникающие ситуации, исполь­зуемая им в своей практической деятельности.

Лидерство — это условия формирования, проявления и существования авторитета ме­неджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Лидерство — это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менед­жеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление.

Каждая организа­ция имеет свои неповторимые специфические особенности, и каж­дый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми спо­собностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили.

Авторитарный руково­дитель является сторонником централизации управления, облада­ет достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо­ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, осно­вываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять ини­циативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри­тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа­ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи­тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей­ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос­тей работников.

Демократический стиль управления базиру­ется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль­тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име­ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по­требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления' задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру­ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос­тижения взаимопонимания.

Либеральный стиль управления характе­ризуется минимальным участием руководителя в управлении, коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные отношения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких.

Популярна графическая интерпретация стилей руководства, которая получила название " решетка менеджмента" и наглядно раскрывает суть этих стилей.

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном " решетка менеджмента" в своеобразной " системе коорди­нат" отражает все рассмотренные нами стили руководства и на­глядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным дол­жен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учи­тываются нужды производства и потребности коллектива.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые пред­ставляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер с координатами 1, 1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот стиль иногда называют «обедненным». Приложение минимума усилий для выполнения работы, достижения производственных результатов и поддержания духа корпоративности.

Противоположностью ему является менеджер с координатами 9, 9, который максимально заботится и о людях, и о производстве. Блэйк и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9, 9 -это лучший стиль лидерства: «Не вызывает сомнений, какой стиль лидерства наиболее эффективен. Это менеджер, который в «управленческой решетке» имеет коор­динаты 9, 9 и является создателем команд». Работа выполняется преданными делу людьми, взаимозависимость в результате общей заинтересованности в достижении цели организации приводит к возникновению доверия и уважения. Это групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на уважении и доверии.

Менеджер с координа­тами 5, 5 находится на «полпути». Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне.А два других стиля представляют собой крайности: Край­нюю заботу о людях (координаты 1, 9 — менеджер «загородного клуба» - пристальное внимание к нуждам людей для построения удовлетворительных отношений ведет к созданию приятной дружественной атмосферы и удобному темпу работы) и заботу о произ­водстве (координаты 9, 1 - «озадаченный» менеджер -–эффективность деятельности достигается за счет создания таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньшей степени). Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

Существуют следующие ситуационные модели руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера. В ней сосре­доточено внимание на ситуации и выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношение между руководителем и членами коллекти­ва подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность лич­ности руководителя для исполнителя;

2. Структура задачи подразумевает ее привычность, чет­кость и структуризацию;

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответству­ет свой стиль руководства, стиль того или иного руководите­ля остается в целом постоянным. Исходя из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, автор предлагает помещать руководителя в та­кие ситуации, которые наилучшим образом подходят к ста­бильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс меж­ду требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными каче­ствами руководителя, что ведет к его высокой производитель­ности и. удовлетворенности.

Подход «путь — цель» указывает руководителям на необ­ходимость применять стиль руководства, наиболее сообраз­ный ситуации. Согласно этому подходу руко­водитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого можно использовать, в частности, следующие при­емы:

а) разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

б) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

в) направление усилий подчиненных на достижение цели;

г) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

д) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Согласно этой ситуационной те­ории самые эффективные стили лидерства зависят от зрело­сти исполнителей. Одновре­менно понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные липа и группы проявляют различный уровень, зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости липа или группы.

Ситуационная модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается, участвовать в принятии решений:

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

2. Вы получаете необходимую информацию от своих под­чиненных и затем сами решаете проблему. Получая инфор­мацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информа­ции, а не поиск или оценка альтернативных решений;

3. Вы излагаете проблему каждому из тех подчиненных, которого она касается, и выслушиваете его идеи н предложе­ния, по не собираете подчиненных в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает вли­яние ваших подчиненных;

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи н предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все имеете вы находите и оцениваете альтернативы н пытае­тесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ва­ша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повли­ять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Ситуационная теория распространялась как поваренная книга, позволяющая найти правильную линию поведения, чтобы повести группу к намеченной цели. Она также предполагает, что стиль, свойственный человеку, легко меняется, в то время как стиль является по определению неотъемлемой чертой человека. И все же, важность ситуационной теории состоит в том, что она признает возможным приобрести качества лидера.

Можно ли стать лидером, или это — врожденное качество? Ответ на оба эти вопроса — да. В той степени, в которой лидерство подразумевает опреде­ленные качества — такие, как ум, творческое мыш­ление, сочувствие — это врожденные черты личности, и им нельзя «научиться». Тем не менее, эти черты мо­гут быть необходимы, но недостаточны для того, чтобы стать лидером. Изучение методики управления необхо­димо для подготовки потенциального менеджера. Такая подготовка поможет выявить скрытые таланты и спо­собности, а также заложить основы развития личности лидера. Она выявляет будущих звезд мира бизнеса.

Многомерные стили управления: «управленческая решетка»

Популярна графическая интерпретация стилей руководства, которая получила название " решетка менеджмента" и наглядно раскрывает суть этих стилей.

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном " решетка менеджмента" в своеобразной " системе коорди­нат" отражает все рассмотренные нами стили руководства и на­глядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным дол­жен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учи­тываются нужды производства и потребности коллектива.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые пред­ставляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве. Так, менеджер с координатами 1, 1 в минимальной степени думает и о людях, и о производстве; этот стиль иногда называют «обедненным». Приложение минимума усилий для выполнения работы, достижения производственных результатов и поддержания духа корпоративности.

Противоположностью ему является менеджер с координатами 9, 9, который максимально заботится и о людях, и о производстве. Блэйк и Моутон недвусмысленно заявляют, что стиль, соответствующий координатам 9, 9 -это лучший стиль лидерства: «Не вызывает сомнений, какой стиль лидерства наиболее эффективен. Это менеджер, который в «управленческой решетке» имеет коор­динаты 9, 9 и является создателем команд». Работа выполняется преданными делу людьми, взаимозависимость в результате общей заинтересованности в достижении цели организации приводит к возникновению доверия и уважения. Это групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на уважении и доверии.

Менеджер с координа­тами 5, 5 находится на «полпути». Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне.

А два других стиля представляют собой крайности: Край­нюю заботу о людях (координаты 1, 9 — менеджер «загородного клуба» - пристальное внимание к нуждам людей для построения удовлетворительных отношений ведет к созданию приятной дружественной атмосферы и удобному темпу работы) и заботу о произ­водстве (координаты 9, 1 - «озадаченный» менеджер -–эффективность деятельности достигается за счет создания таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньшей степени). Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.