Методы стимулирования труда персонала и условиях их применения в деловой организации

Методы мотивации разделяются на две большие группы – материальные и моральные.

Методы материальной мотивации

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Бизнес-план как основа эффективной реализации развития организации

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций. Бизнес-план является объектом интеллектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.

В целях развития инициативы частных инвесторов и более эффективного использования частных инвестиций в РФ Президентом России был издан Указ «О частных инвестициях в РФ» от 17 сентября 1994 г. №1928. Согласно п.3 этого Указа конкурсный инвестиционный проект должен иметь бизнес – план.

Целью бизнес – планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы. Бизнес – план позволяет решать ряд задач

* обоснование экономической целесообразности конкретного проекта;

* расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности в рамках конкретного проекта, включая объем продаж, прибыли, доходов на капитал;

* определение источников и порядка финансирования;

* определение основных требований к квалификации и специальностям членов коллектива по реализации проекта.

Бизнес – планирование в России имеет свои особенности:

- меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести конкурентную борьбу;

- появляется новое поколение руководителей, которые не имеют опыта руководства коммерческими предприятиями, и они плохо представляют себе круг ожидающих их экономических проблем, особенно в условиях рыночной экономики;

- российский предприниматель должен научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что он может просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

В современной экономической науки выделяются несколько функций бизнес – планирования: 1. связана с возможностью использования бизнес - плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития предприятия (организации). 2. функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия.3. привлечение денежных средств (ссуды, кредита) со стороны. Однако получить кредит становится все труднее из-за возрастающей невозвратности кредитов, инфляционных процессов. Банки принимают меры для защиты выданных ссуд, и важным фактором при принятии решения о предоставлении кредита является наличие продуманного бизнес – плана. 4. привлечение к реализации планов развития предприятия, осуществлению проектов потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию.

Бизнес – план отвечает в конечном счете на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты сил и средств и обеспечит устойчивую прибыль?».

Менеджеру следует помнить, что бизнес – план, с одной стороны, серьезный аналитический документ, а с другой – средство

Составлять бизнес – план может сам руководитель с привлечением сотрудников фирмы или независимых экспертов.

Объем бизнес – плана зависит от его цели. Если это план внутрифирменного развития, то объем его не регламентируется. Для получения небольших или средних инвестиций бизнес – план обычно состоит из 20 – 25 листов, а крупномасштабный проект с привлечением объемных капиталовложений может быть изложен на 50 – 80 листах.

Обычно бизнес – план состоит из следующих разделов:

1. Введение (резюме)-суть и эффект. проекта, механизм реализ., источники фин., возврат, гарантии;

2. Описание предприятия и отрасли текущ, состояние, структура, учредители, место на рынке, клиенты, партенры, персонал;

3. Описание продукта – назначение, область прим., тех. характ., лицензирован, экология, условия эксплуат., сервис;

4. Анализ рынка – маркетинг и сбыт сырья;

5. Конкуренция;

6. Маркетинговый план;

7. Производственный план – место, земля, технологии, транспорт и т.д.;

8. Организационный план;

9. Финансовый план;

10. Направление и эффективность проекта;

11. Риски и уровень гарантий – форс-мажорные обстоятельства, гарантии возврата инвестиций;

12. Приложения к бизнес – плану.

Этапы разработки: возникновение идеи на основе потребности, выбор и концепция нововведения, дальше по разделам плана.

Структура бизнес-плана и число его разделов не канонизированы; в зависимости от характера фирмы, предполагаемых масштабов ее деятельности и т.п. этих разделов может быть от 5 до

Обычно бизнес-плану предшествует введение, помогающее пользоваться им, а самое главное — сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

Первый раздел бизнес-плана обычно посвящается целям предпринимательской деятельности, которые формируются с учетом внутренней и внешней ситуации, возможностей их достижения, привлекательности. Одновременно здесь формулируется главная и функциональные стратегии.

Второй раздел бизнес-плана может содержать информацию о персонале фирмы и системе управления ею. Персонал характеризуется, как нам уже известно, численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие пять лет.

Третий раздел бизнес-плана характеризует производство. Он содержит сведения о планируемых к внедрению технологиях, оборудовании и связанных с этим затратах.

В разделе определяются источники и способы обеспечения нужд производства в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, полуфабрикатах и необходимые расходы на это, как совокупные, так и по годам; при этом особо выделяются полуфабрикаты и комплектующие, производимые на собственной базе.

Четвертый раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги.

В нем приводится описание технического уровня в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; делается сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами.

Пятый раздел бизнес-плана можно посвятить исследованию рынка сбыта. Материалы этого и нескольких последующих разделов раскрывают стратегию и план маркетинга, поэтому работа над ними основывается на маркетинговых исследованиях.

В шестом разделе бизнес-плана может быть дана оценка конкурентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и завоевания рыночной ниши. При этом в качестве конкурентов рассматриваются не только реальные, но и потенциальные соперники.

Седьмой раздел бизнес-плана может содержать прогноз сбыта продукции и возможную долю продаж для определенных целевых рынков в натуральном и стоимостном выражении на пятилетний период. В идеале все прогнозы на первый год рассчитываются помесячно, а на второй и третий — поквартально.

В восьмом разделе может отражаться стратегия маркетинга. В нем для каждого продукта в отдельности рассматриваются такие частные стратегии, как ценовая (с учетом эластичности спроса), дизай-новая, рекламная, сбытовая (в том числе в отношении факторов, облегчающих сбыт).

Девятый раздел бизнес-плана может быть посвящен основным направлениям внешнеэкономической деятельности фирмы и ее организационному обеспечению; в частности, определяется порядок регистрации фирмы как участницы внешнеэкономических связей, сроки открытия валютного счета; особенности расчетов с зарубежными партнерами; предположительные объекты экспорта и импорта, их направления и объемы.

Десятый раздел содержит расчет себестоимости, цены, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг. Соответствующие расчеты делаются, исходя из предполагаемого объема продаж (за пять лет по годам), постоянных, переменных, сбытовых затрат. Определяется валовая и чистая (после уплаты налога) прибыль, а также критический объем продаж, ниже которого производство является убыточным. Последний находится путем деления постоянных затрат на норму вклада (разность между ценой и переменными затратами).

Одиннадцатый раздел бизнес-плана содержит характеристику рисков и способов их страхования. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи, от которой никто не застрахован

Двенадцатый раздел бизнес-плана раскрывает финансовую стратегию фирмы при реализации нового направления деятельности. Прежде всего определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд).

Один из важнейших разделов посвящен финансовому плану фирмы. Это — обязательный раздел и по существу итоговый. В нем в концентрированном виде в денежном выражении представлены все остальные разделы. В рамках финансового плана составляется ряд документов, главными из которых являются: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств, план движения денежных средств, план прибылей и убытков. В их основе лежит прогноз объемов реализации продукции, уровень постоянных и переменных затрат.

План доходов и расходов имеет конечной целью определение уровня чистой прибыли и направлений ее распределения. Исходным моментом расчетов является выручка (доход) от реализации товаров и услуг с учетом налога на добавленную стоимость и акцизов. Из выручки вычитаются затраты на производство и реализацию продукции или услуг. Разность в виде прибыли от реализации корректируется на величину прибылей и убытков от прочей реализации и внереализационных операций (в том числе по ценным бумагам и от долевого участия); итогом этих расчетов является валовая прибыль.

Последняя увеличивается на сумму прочих планируемых доходов, а затем уменьшается на величину прибыли, исключаемой из налогообложения, отчислений в резервные и иные фонды в соответствии с законодательством и уставом фирмы и величину льгот по налогу на прибыль. Разница между налогооблагаемой прибылью и величиной налогов образует чистую прибыль.

Часть чистой прибыли идет на погашение долгосрочных кредитов и процентов по ним; процентов по краткосрочным кредитам сверх сумм, относимых на себестоимость; на выплату процентов по облигациям. В результате остается чистая прибыль, подлежащая распределению. Она направляется на накопление, образование различного рода специальных фондов, выплату дивидендов, премии и т.д.