Текучесть.

В первую очередь мы должны оценить наше отношение к текучести кадров. Не берусь утверждать, что текучесть — пло­хо всегда. Допустим, у нас есть компания, использующая не­квалифицированный труд, легко доступный на рынке, и люди готовы идти на работу в данную компанию. Для успеха ком­пании лояльность персонала не нужна, обучения не требуется, достаточно в течение получаса объяснить новому сотрудни­ку его задачи. В этом случае текучесть — явление нормаль­ное. Вместо расходов на удержание, обучение и мотивацию персонала выделим минимальные затраты времени отдела кадров на оформление и прием сотрудников. И забудем про анализ текучести — сразу перейдем к другому пункту — ана­лизу производительности труда.

Впрочем, согласитесь, что ситуация с описанной компани­ей — достаточно редкая. Подавляющее большинство органи­заций по всем или по ряду профессиональных или возрастных групп заинтересовано в снижении текучести кадров (исклю­чение составляют ситуации с заранее запланированным сокра­щением, но и в этом случае полезно анализировать текучесть кадров).

Есть ситуации, когда текучесть кадров — благо для компании, она может даже искусственно провоцироваться. Например, если мы хотим изменить организационную культуру (путем замены сотрудников — носителей этой куль­туры), при планировании сокращений определенных направ­лений деятельности, если стремимся обеспечить конкуренцию среди персонала и приток «свежей крови». Но в данном случае речь идет не о стихийной, а о планируемой текучести, и не в целом по организации, а по вполне конкретным профессио­нальным, управленческим, возрастным группам.

Нестабильность персонала значительно увеличива­ет расходы на персонал и создает дополнительные трудности при выполнении планов организации.

Просчитать потери от текучести кадров несложно. Допус­тим, сотрудник уволился и вакансию надо заполнить. Сум­мируем следующие расходы:

• прямые расходы на поиск (объявления в газетах, обра­щение к агентствам по подбору персонала, консультан­там и т. п.);

• время (оплачиваемое!) работника службы управления персоналом, в течение которого он знакомится с резюме и проводит предварительные собеседования, в это вре­мя другими задачами он не занят;

• время, затрачиваемое руководителями на собеседование с потенциальным подчиненным и на принятие решения;

• расходы адаптационного периода (ознакомление с зада­чами, обучение, ознакомление с компанией, отслежива­ние результатов вхождения в должность — на все это затрачивается время начальника, коллег, представите­лей службы управления персоналом).

Добавим к итоговой сумме недополученную прибыль за то время, в течение которого осуществлялся поиск сотрудника, и за период вхождения в должность, пока сотрудник работает не в полную силу. А также вспомним о печальном факте, что иногда приходится увольнять новичков по итогам испытатель­ного срока, и тогда сумма потерь удваивается и утраивается. Действия, связанные с управлением персоналом, в боль­шинстве случаев можно описать с помощью цифр.

Безусловно, мы немного лукавим, когда говорим о недо­полученной прибыли во время поиска кандидата на вакант­ное место.

В большинстве случаев работа кем-то выполняет­ся. Однако если в компании правильно организована работа, имеющийся персонал едва ли может одновременно работать «за себя и за того парня». Такая ситуация приведет либо к пе­регрузкам, либо к снижению качества и производительно­сти работы. Безболезненное выполнение работы отсутствую­щего сотрудника свидетельствует об избытке персонала или неэффективной организации работ.

Показатель (индекс) текучести интересен в динамике. Если он растет из года в год, это тревожный симптом (конечно, если в наши задачи не входило сокращение кадров). Важно выяснить:

• Причины увольнений (рекомендуется выяснять это и фиксировать как для тех, кого мы уволили сами, так и для уволившихся по собственному желанию). Причины мо­гут быть разными — недостаточная квалификация, низкая заработная плата, неинтересная работа, трудности с обще­нием в коллективе. Выявление этих причин позволит нам начать «лечение» своевременно. Например, может выяс­ниться, что в одном из отделов текучесть значительно выше, чем в других. Это станет сигналом о необходимости пристального внимания к деятельности руководителя.

• Представители каких профессий уходят? Почему? Не устраивают условия труда? Вырос спрос на них на рын­ке труда и соответственно появились более конкурен­тоспособные предложения?

• Какие возрастные группы покидают организацию чаще всего? Почему?

• Уходят новички (возможно, это следствие «дедовщины» или плохой работы по адаптации) или «старички» (мо­жет быть, их не устраивают изменения в организации).

В зависимости от ситуации в организации обращаем вни­мание на разные моменты. Одновременно ищем «противо­ядие». Не берусь перечислить все причины текучести кадров, отмечу лишь некоторые, наиболее часто встречающиеся.

• Текучесть по естественным причинам, например уволь­нения в связи с выходом на пенсию (думаем о привлечении и обучении молодых кадров), уход в декретный от­пуск (анализируем демографический состав персонала, предполагаем, кто еще может уйти).

• Текучесть среди недавно принятых на работу (возмож­но, недостаточно хорошо организован процесс адапта­ции).

• Текучесть среди определенных профессиональных групп (оцениваем условия и характер работы, заработную пла­ту по сравнению со среднерыночной).

•Текучесть среди молодых специалистов (думаем о при­влекательности нашего предприятия, введении в долж­ность, наставничестве, заработной плате).

•Текучесть в отдельных подразделениях (обращаем вни­мание на обстановку в подразделении и личность руко­водителя).

Надо помнить, что снижение стабильности персонала в организации — очень тревожный симптом. Он ведет как к материальным, так и к моральным потерям (которые впо­следствии выльются в материальные). Особое внимание сле­дует обращать на уход ключевых сотрудников и неформаль­ных лидеров. Зачастую они «уводят» с собой других.

Проанализировав текучесть персонала, мы можем сделать прогноз его наличия в том случае, если мы не будем предпри­нимать никаких мер по изменению ситуации, и просчитать расходы на замещение персонала. И наоборот, мы можем рас­смотреть возможные меры (их стоимость и реалистичность), чтобы повысить стабильность персонала.

Статистика при анализе показателей теку­чести и стабильности кадров.

Индекс текучести = кол-во уволившихся за год / среднее количество работников за год х 100%.

Этот индекс носит достаточно общий характер, не учиты­вает срока службы и характера увольнений: уволилось в тече­ние года десять сотрудников с одного рабочего места или де­сять сотрудников покинули десять разных рабочих мест.

Индекс стабильности = (кол-во сотрудников со стажем 1 год / количество сотрудников год назад) х! 00%

Этот показатель позволяет оценить стабильность коллек­тива за последний период, т. е. сколько человек работают в организации из тех, кто работал в ней год назад. Однако вне рассмотрения остаются те, кто пришел в организацию несколь­ко месяцев назад, не учитывается и срок службы работников.

Ограниченность различных индексов и показателей в масш­табах организации очевидна. С одной стороны, с их помощью мы можем уловить общие стратегически значимые тенден­ции для организации. С другой - анализируя разнородные по составу группы сотрудников и получая некоторое «сред­нее арифметическое», мы не можем поставить точный диаг­ноз и выработать рекомендации. Преодолеть недостатки обоб­щенных индексов помогает анализ когорты.

Анализ когорты — еще один метод анализа текучести пер­сонала, позволяющий избежать обобщенности предыдущих индексов. Когорта определяется как однородная группа со­трудников. Выделяются однородные группы сотрудников и наблюдаются увольнения, перемещения, продвижения в дан­ной группе. Это может быть полезно в ситуациях, когда в организации имеется значительное количество схожих долж­ностей, происходит большой набор в течение определенного периода, или же отдельные группы сотрудников находятся под особым наблюдением. Например, на многих предприяти­ях судостроительной промышленности осуществляется от­дельный анализ по группе молодых специалистов. То есть анализ носит адресный характер. Ограниченность этого ме­тода в том, что он используется для групп, для которых он изначально разработан, и, кроме того, его достоверность во многом зависит от продолжительности периода наблюдений.