Понятие и сущность организационной культуры

ТЕМА 19: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1. Понятие и сущность организационной культуры

2. Компоненты и уровни организационной культуры

Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

§ миссия организации (общая философия и политика»;

§ базовые цели организации;

§ кодекс поведения.

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожида­ний, а также из группового восприятия организационного окруже­ния с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне лич­ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «ду­ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой фор­мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и реше­ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ­циональной и территориальной принадлежности организа­ций);

· внешний вид, одежда и представление себя на рабо те (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой об ласти (организация питания работников, включая наличие или отсут­ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите­ля — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не­формальные организационные качества подразделения, эффектив­ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно­временно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова­ний. В их числе:

1) концептуальность (он должен хорошо знать дея­тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте­гического планирования);

2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя­щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона­лизма и деловые качества своих сотрудников);

3) аналитичность (спо­собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4) настойчивость и методичность в дости­жении цели;

5) оперативность;

6) умение внятно изложить и передать свои идеи;

7) коммуникабельность (умение правильно строить отно­шения внутри организации и за ее пределами);

8) определенный уро­вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:

1) неспособность определять цели;

2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3) неумение принимать решения;

4) неумение владеть собой;

5) неумение формировать коллектив;

6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации. Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

Известно, что люди в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжения вышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений между сотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастают традиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены по структуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате только изменения организационной структуры новым директором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятого решения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижении поставленных целей, конечных результатов.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.