Поведенческий подход.

ТЕМА 16-17: ЛИДЕРСТВО. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

1. Понятие власти и лидерства
2. Теории индивидуальных (характерных) лидерских черт
3. Поведенческий подход.
4. Ситуационный подход.
5. Некоторые современные теории.

Вопрос 1. Понятие власти и лидерства

Лидерство (руководство) определяется, как способность индивида влиять на поведение других людей для достижения организационной цели. Лидерство – двусторонний процесс, происходящий между людьми.

Теория лидера пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидера оказываются наиболее эффективными и почему. Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффек­тивного лидерства: с позиций личных качеств, поведенческий и ситуационный.

Вопрос 2. Теории индивидуальных (характерных) лидерских черт

Научное изучение лидерства относительно новое. Однако философы древности, такие как Платон, Аристотель и Лао-Цзы тоже развивали теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт, это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В то же время, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли.

В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход.

Рэнсис Лайкерт, Курт Левин, Дуглас Мак Грегор. Теория поведения утверждает, что личные качества лидера не очень важны. Важно то, что он делает. Это более демократический подход, т.к., если можно будет идентифицировать эффективность поведения лидера, тогда этому можно будет и учить. Большое количество литературы по лидерству придерживается теории поведения и основывается, в основном, на интервью со многими лидерами, занимающимися организационными вопросами и вопросами бизнеса. Этих лидеров просят рассказать о том, что они делают или дают описание процесса их деятельности. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть авторитарным (это одна крайность) и демократическим (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Робертом Блэйком и Джейн Мутон, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке 1.1, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. По мнению Блэйк и Мутон это самый эффективный стиль руководства. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, однако профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Факторы неосуществимости стиля 9.9

* 1) низкий уровень образования сотрудников;

* 2) недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

* 3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

* 4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

* 5) традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

Рисунок 1.1. Управленческая решетка Блэйк и Моутон.

* 6) различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

* 7) возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Развитие стилей от авторитарного к демократическому

* Начальник сам все решает и отдает распоряжения (как в идеально типическом варианте)

* Начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стремится убедить подчиненных в правильности своих решений

* Начальник сам все решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчиненными своих решений

* Начальник информирует своих подчиненных о намечаемых решениях. Подчиненные имеют возможность выразить свое мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение

* Группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходящее, с его точки зрения, решение

* Группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

* Группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы