СТРАТЕГИИ. Элементы управления реализацией стратегии; области страте­гических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям;

Элементы управления реализацией стратегии; области страте­гических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития организации; стратегический план; распределение стратегических ресурсов.

2.4.1. Процесс реализации стратегии

2.4.1.1. Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов ра­бота приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам — дос­тижению поставленных целей. Иными словами: задача этапа реа­лизации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и до­стижение целей организации.

В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии — наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накоп­ления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо лег­че сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реа­лизация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми Особенно важной задачей является переориентация организации на новые приори­теты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратеги и: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изме­нениям и др.

Как и разработка стратеги и, ее реализация — работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реа­лизация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подраз­делений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководи­телям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии — одно из основ­ных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии яв­ляются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников¹ о задачах, стоящих перед организацией на этапе ре­ализации стратегии. Руководство компании должно так: убедитель­но и четко сформулировать необходимость стратегических изме­нений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почув­ствовали свою ответственность за выполнение стратегии и реше­ние стоящих перед ними задач.

Опыт последних 30 лет использования методологи и стратеги­ческого планирования показал — его главная проблема заключа­ется в том, что сама система стратегического планирования и про­дукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необ­ходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри нее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротив­ление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками пла­нирования как аргумент против его широкого внедрения.

Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное усло­вие претворения в жизнь методологии стратегического планиро­вания, в смысле преодоления сопротивления, имеет временный эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сра­зу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стра­тегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии орга­низации с целью повышения эффективности этой работы.

2.4.1.2. Схема процесса реализации стратегии

На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стра­тегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отли­чаются различные организации к слишком в разных стратегичес­ких ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организа­ции, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях орга­низации. Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выде­лить некоторые основополагающие элементы (шаги) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большин­ству организаций при реализации стратегии. На рис. 2.16 пред­ставлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффектив­ность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организа­ция проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений — необходимое условие реализации стратегии. Стра­тегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически все­гда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приве­дением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу — распределению ключевых управлен­ческих задач по отдельным подразделениям организации и ответ­ственным исполнителям. В круг этих задач включаются как зада­чи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное ме-сто на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации? Распре­деляемые задачи могут формироваться качественно или же вы­ражаться экономическими показателями в количественном выра­жении.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующие отражения в так­тических и оперативных планах организации. Поэтому разработ­ка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный од­
ним документом или состоящим из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, пла­ны-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется рас­пределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей да конкретных подразделений и руководителей; реализу­ются управленческие воздействия на структуру и сроки выполня­емых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным мето­дом формального планирования, который используется для обес­печения согласований между различными планами и, распределе­ния ресурсов, Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как пра­вило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них со­ставляет бюджеты в виде отдельных документов. Сущностей чер­той бюджетов является количественная оценка результатов и целей.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стра­тегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюд­жеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политики. Политика представ­ляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов, который опредляет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и дей­ствует достаточно длительное время. Она может меняться с изме­нением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает не­обходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. По­литика организации и и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограни­чения на независимые действия отдельных лиц и групп и напра­вить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопро­тивления отдельных лиц, несогласных с общепринятыми в орга­низации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому ме­неджеры, отвечающие за формирование организационной культу­ры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изме­нять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированности внутрифирменных про­цедур ограничивает предпринимательский характер действий со­трудников организации и тем самым может снизить эффектив­ность их работы.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновремен­но и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внеш­них и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматри­вать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности По реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия реше­ний имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатыва­ет стандартизированные указания.

На практике зачастую руководители не могут определить, на­сколько нынешнее состояние организации отличается оттого, ка­кое должно быть на этот момент для успешной реализации стра­тегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия об­ратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называ­емые стратегические разрывы, причины их возникновения и раз­работать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа вы­полняется, и тем, что необходим для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономичес­ких показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварта­лам, полугодиям и году в целом.

Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые уста­навливает руководство организации в рамках политики. Процеду­ра рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен свободой действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо пол­ностью ограничить свободу действий или требуется высокая сте­пень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конк­ретных действий конкретным образом.

На рис. 2.16 справа и слева представлены два важнейших усло­вия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными админи­стративными системами и элементами организации. Являясь усло­виями реализации стратегии, «мониторинг» и «интеграционные процессы» в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии.

Оценка стратегической ситуации необходима при формирова­нии новой стратегии организации, при корректировке действую­щей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например, освоение нового про­дукта, новых рынков, новых технологии. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагиро­вать на них, были вынуждены переходить от периодической оцен­ки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситу­ацией, в которой организация находится в любой момент време­ни, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подхо­дом, позволяющим предотвращать или разрешать «конфликтные ситуации», возникающие в организации. Под «конфликтными си­туациями» мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности орга­низации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии вжизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) оп­ределении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, со­гласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

2.4.2. Области стратегических изменений в организации

2.4.2.1. Виды стратегических изменений в организации

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходи­мые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Как отмечалось в начале раздела 2, одними из конечных про­дуктов стратегического управления являются структура организа­ции и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для ре­ализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффектив­ной. Необходимость и характер стратегических изменений зави­сят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами мож­но выделить три уровня стратегических изменений в организации.

• Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких из­менениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения про­исходят в технологи и, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

• Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связа­ны с глубокими структурными преобразованиями внутри органи­зации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, по­явление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структу­ре и соответствующей корректировки организационной культуры.

» Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стра­тегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или но­вый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны дея­тельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами струк­туры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организаци­онной структуре и организационной культуре.

2.4.2.2. Организационная структура

Более чем 20-летний опыт функционирования систем страте­гического планирования и управления на крупнейших предприя­тиях подтвердил их достаточно высокую эффективность. Однако к концу 70-х гг. XX в. отчетливо проявился ряд недостатков стра­тегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве из них внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сложив­шихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руко­водители среднего звена управления по-прежнему главное внима­ние уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв стратегичес­кого планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Проце­дуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.

Анализ организационных структур предприятий, осуществля­ющих стратегическое управление, по существу, сводится к поис­ку ответов на вопросы: насколько действующая оргструктура спо­собствует (соответствует) реализации выбранной.стратегии? Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратеги­ческого управления между службами управления организации? Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями. Эти вопросы достаточно подробно рассмотрены в разделе 1.

На современном этапе перестройка организационных структур управления ориентированными на рынок организациями и созда­ние структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрали­зацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управ­ления, в формах планирования и управления тесно связаны с про­изводственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где про­изводство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объе­мы производства, обосновано применение функциональных цен­трализованных систем управления. В этих системах ставка дела­ется на четкое планирование и строгий контроль производствен­но-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относится боль­шинство крупных научно-технических и производственных ком­плексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производ­ства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой само­стоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, кото­рый в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения меж­ду централизованным и децентрализованным управлением приво­дит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратеги и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на прак­тике, развивались эволюционно, по мере развития самой концеп­ции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, про­граммно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проек­тировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы централизации раз­работки стратегии и децентрализации " процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП (рис. 2.17). В ос­нову организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (ОАО) положена концептуальная модель диверсифицированной организаций, ориентированной на страте­гическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1) создать современную организационную структуру управле­ния, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внеш­ней среде;

2) реализовать систему стратегического управления, способ­ствующую эффективной деятельности организации в долгосроч­ной перспективе;

3) освободить высших руководителей от повседневной рутин­ной работы, связанной с оперативным управлением производ­ством;

4) повысить оперативность принимаемых решений;

5) вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Высший уровень управления в данной модели представлен ти­повой структурой управления ОАО (или другой структурой, со­ответствующей организационно-правовой форме). По мере пере­хода на новую структуру управления существенно меняются фун­кции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка — управлении экономикой и финансами организации в целом.

Рис. 2.17. Концептуальная схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Особенностью этой модели организационной структуры явля­ются выделение в составе организации стратегических хозяйствен­ных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выражен­ной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каж­дое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, срав­нительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирова­ние продукции, рынков, мощностей и т.л.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу це­хов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерар­хической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на од­ного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производ­ства, капитальных вложений, которые определяют успех направ­ления на рынке. Вместе с тем ори распределении ресурсов между различными СХП план каждого из них должен уточняться с це­лью сбалансирования интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, как следствие происходит наложение еще одной орга­низационной структуры на уже существующую. Хотя существую­щая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рын­ки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного ли­нейного управляющего — директора CХП все факторы стратеги­ческого порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стра­тегического управления в организации, образуют отдел стратеги­ческого планирования на высшем уровне управления и совокуп­ность стратегических хозяйственных подразделений, в состав ко­торых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования.

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатываю­щая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стра­тегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других под­разделений организации.

3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяй­ственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, его специфическими свойствами, накоп­ленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопросы: должно ли такое подразде­ление быть линейным или штабным и должна ли служба страте­гического планирования относиться к уровню организации или СХП. Однозначного ответа на них быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуаль­но и творчески.

В рассматриваемой модели организационной структуры управ­ления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организа­ции, и через них реализуется оперативное управление производ­ством. Все ЦП можно подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные под­разделения по переделам (цехи, участки, функциональные служ­бы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятель­ности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправдано экономически.

Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различ­ных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчинен­ные руководству организации, действующие на условиях хозяй­ственного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе: имеют относительно независимый тех­нологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях ком­мерческого расчета и самофинансирования.

Так, например, одно из многоотраслевых предприятий Нов­городской области в процессе перестройки структуры уп­равления на базе концепции СХП первыми выделило в юри­дически самостоятельные подразделения (ЦП) асфальтовый завод и кислородное производство. Асфальтовый завод сра­зу же начал наращивать объемы производства, обновил оборудование, стал обслуживать не только АО КМЗ, но и г. Кулебаки, а также район. Аналогично действует и кисло­родное производство, обслуживая широкую сеть клиентов вне АО. Предполагалось также выделить в самостоятель­ную фирму очистные сооружения, которые обслуживают целый ряд промышленных и коммунальных предприятий го­рода.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.

Одним из первых в России использовало концепцию СХП при создании структуры управления, адекватной развива­ющимся рыночным отношениям, ОАО «Энергия» — много­отраслевой научно-производственный комплекс. Эта орга­низация выделила 12 СХП по основным направлениям сво­ей деятельности, которые возглавили директора. При этом директора направлений полностью отвечают за их разви­тие — от выработки стратегии до контроля прибыли. На базе производственных и функциональных подразделе­ний было создано 121 образование со статусом юридичес­ки независимых лиц различных организационно-правовых форм. Они выполняют роль центров прибыли, и через них реализуется оперативное управление производством. Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и ЦП, а также ЦП между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, был создан центр взаимных расчетов, который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов. Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура управления повысила гибкость крупной организации, позво­лила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды; вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности; позво­лила сохранить рабочие места, в том числе и управленчес­кого персонала.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепен­ное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с посте­пенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кад­рами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

2.4.2.3. Организационная культура

Другим не менее важным стратегическим изменением, кото­рое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры. Причем эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.

Организационная структура составляет скелет организации, ко­торый определяет состав и границы ее подразделений и формаль­ный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организаций «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.

Организационная культура включает:

1) видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотноше­ний с внешней средой и сотрудниками;

2) господствующие ценности, которыми руководствуются ад­министрация организации и большинство сотрудников при При­нятии управленческих решений. Ценности предопределяют харак­тер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуа­циях;

3) нормы и правила поведения, которых придерживается орга­низация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками Раз­деляемые всеми сотрудниками, Эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоот­ношений внутри организации формирует ее морально-психологи­ческий климат, от которого зависит, какого типа сотрудники бу­дут работать в ней;

4) ожидания предстоящих изменений, результатов деятельно­сти организации в целом. Ожидания затрагивают интересы как от­дельных сотрудников, так и различных групп;

5) процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, тех­нологиями обмена служебной информацией, поощрением и объ­явлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных, установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяю­щих смысл и характер поведения сотрудников организации незави­симо от занимаемого ими места в иерархической структуре

2.4.3. Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показыва­ют опыт, результаты многочисленных исследований в области пси­хологии и науки о поведений людей а разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся ста­тус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагива­ют планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление» которое может иметь следующие проявления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел,

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»};

» возникновение непредвиденных трудностей в процесс изме­нений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению рас­ходов по сравнению с запланированными, и т.п

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное пове­денческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегичес­ких изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой ха­рактер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении Это происходит, когда отдель­ный индивид не уверен в положительных результатах и последстви­ях изменений, опасается, что не справится с новой работой и ока­жется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре уп­равления оказываются в опасности, т.е возникает реальная угро­за уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение прести­жа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеж­дений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности

Групповое сопротивление существенно отличается от индиви­дуального по своим проявлениям Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и инте­ресы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, за­щищающие их положение в организации и определяющие харак­тер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и ока­зывают влияние на всю систему управления Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы поло­жению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несо­ответствия организационной структуры и культуры грядущим из­менениям, длительностью периода и скоростью проведения изме­нений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, по­следствиями изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротив­ление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осоз­нанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными но­сителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до мини­мума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуще­ствлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресур­сы, в том числе создать опорные группы из сторонников измене­ний.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегичес­кого анализа и составления прогноза поведения сотрудников, ус­транения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для орга­низации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяс­нительной работе и участию в планировании и реализации изме­нений. Меры по преодолению сопротивления должны быть вклю­чены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления измене­ний позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществ­лять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уве­ренности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

2.4.4. Система планов развития организации

Результатом функционирования системы стратегического пла­нирования является совокупность взаимосвязанных плановых до­кументов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой мате­риализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным являются определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и мо­гут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверж­дение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию не­рентабельных производств и т.д. На рис. 2.18 представлена кон­цептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации си­стемы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными сло­вами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы, в современной организации должны раз­рабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержани­ем которых является стратегия на обозримое будущее — 10—15 лет, иногда и более.

2. План развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С по­зиций стратегического планирования его главным содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятель­ность организации.

4. Программы и планs-проекты, которые носят целевой харак­тер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Рис. 2.18. Система планов развития организации

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последую­щем трансформироваться в тактические и планы-проекты, по­скольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические пла­ны и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

2.4.4.1. Основные направления деятельности

Этот план еще называют стратегическим. Он является верши­ной системы планов, потому что характеризует основное назна­чение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ори­ентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных на­правлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Стратегический план включает следующие разделы:

1. Миссия и цели организаций, через которые выражается бу­дущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по какому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каж­дому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП и отдельных функциональных зон.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функцио­
нальных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организа­ции и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка вероятности реализации стратегии. 11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

2.4.4.2.План развития организации

Он определяет мероприятия, которые необходимы для созда­ния новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, установленные в «основных на­правлениях деятельности». План развития дает ответ на вопросы: какие ожидаются условия для товаров и услуг организации? ка­кие должны быть условия и климат внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки: плана ди­версификации, который характеризует создание новых видов про­дукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить вы­пускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показы­вает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке но­вых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации — продукты, рынки, финансы и управление.

2.4.4.3. Тактические планы

Эти планы также называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с по­мощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельнос­ти подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: маркетинг, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тес­но увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его ча­стью.

Тактические планы служат основным инструментом реализа­ции стратегических планов и с этой точки зрения имеют некото­рые отличия от последних, которые необходимо учитывать в прак­тической работе:

• тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

• при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разраба­тываются на уровне руководителей среднего звена;

• тактические планы, как правило, рассчитаны на более корот­кий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быст­рое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к ры­ночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разде­лов. Так, годовой план организации, как правило, включает че­тыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является «задающим» для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних ус­ловий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов пла­на, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, иди производственный.

2.4.4.4. Программы и планы-проекты

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется ком­плексом программ и планов-проектов. Так, например, план раз­вития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него ме­роприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управлен­ческой информационной системы, перестройки организационной структуры и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются кон­кретными проектами, Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры

Отметим важную методологическую особенность формирова­ния системы плановых документов в стратегическом планирова­нии — необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный харак­тер планов предполагает, что они должны быть достаточно гиб­кими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особен­но тактические, должны предусматривать действия на случай не­предвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реали­зованы через известный методический прием — ситуационное пла­нирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказани­ях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и рис­ка Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбу­дутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется из­менить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординар­ной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней сре­де; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой со­вокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внеш­ней среде организации.

2.4.5. Распределение стратегических ресурсов

Среди множества работ стратегического характера, которые вы­полняются в процессе планирования и реализации стратегии, важ­ное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Эта работа служит необходимым условием реализации стратегии и в то же время является одним из элементов стратеги­ческого выбора.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения ос­новной функции управления является еще и необходимым инст­рументом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направле­ниям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эф­фективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.

Существует несколько методов определения потребности и рас­пределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального пла­нирования, который используется для обеспечения согласованно­сти между различными планами и распределением ресурсов, яв­ляется разработка бюджетов.

В отечественной практике перспективного планирования, ког­да основным источником финансирования развития служил го­сударственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наи­более часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимост­ных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возмож­ность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различ­ные аспекты работы организации.

Разработка бюджета — довольно сложная и ответственная ра­бота, которая выполняется по следующей схеме:

1. Руководство объявляет общую миссию организации, цели и стратегические задачи каждого СХП и функционального подраз­деления.

2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период. Эти докумен­ты направляются в центральные органы управления, где тщатель­но анализируются.

3. Руководящие органы вносят в плану СХП необходимые кор­рективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов меж­ду СХП и определяются источники, из которых они будут финан­сироваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь пред­ставляется для рассмотрения руководству.

4. На завершающем этапе на основании указаний руководства происходит детальны и постатейный учет ресурсов и источников их получения.

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с раз­работкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегичес­ких планов предполагает периодическую корректировку бюдже­тов в соответствии с изменением целей или стратегий организа­ции, а также ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный ме­тод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. На­ряду с наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возмож­ность использования для перераспределения ресурсов современ­ной вычислительной техники.

* * *

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осу­ществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует от­метить необходимость создания и постоянного поддержания хо­рошего организационно-психологического климата, важно при­вить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естествен­ное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования систе­мы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать не­обходимость планирование, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в орга­низации. После внедрения стратегического планирования и рас­пространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом мо­жет быть структурирован, и в нем существенную роль будет иг­рать поощрение работников за ценные предложения по совершен­ствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, си­стемы планирования, выработке новой стратегии.

Контрольные вопросы к главе 2.4

1. Чем вызвана необходимость формализации и организации процесса реализации стратегии?

2. Назовите основные шаги реализации стратегии. Какие из них, по вашему мнению, наиболее сложны для менеджера?

3. Какие стратегические изменения необходимо произвести в организации для успешной реализации стратегии?

4. Чем обусловлено сопротивление изменениям и кто может его оказывать?

5. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы ослабить сопро­тивление изменениям?

6. Назовите основные группы планов, которые разрабатывают в организации Каково содержание каждой группы планов?

7. Какие основные разделы должен включать стратегический план?

8. Каким образом обеспечивается адаптивность планов разви­тия организации?

Литература к разделу 2

\.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Эко­номика, 1989.

2. Ансофф И, Новые корпоративные стратегии / При содействии Эдварда Дж. Макдонелла: Пер. с англ. — СПб., М., Харь­ков, Минск: Питер, 1999.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

5. Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М Г. Лапусты — М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1998.