Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Р. Акофф
|
|
Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:
Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.
Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)
Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.
Рис. 4.6 Этапы процесса планирования
Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:
ü целеполагание;
ü прогнозирование;
ü планирование.
Целеполагание – установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ – предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.
Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.
По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 4.7):
ü стратегический (5 – 15 лет);
ü тактический (1 год – 5 лет);
ü оперативный (менее 1 года).
(И. Ансофф Новая корпоративная стратегия 1999)
Классификация плановых управленческих решений
§ Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)
§ Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании
§ Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций
| Стратегические | Тактические (управленческие, административные) | Оперативные | |
| Проблема | Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций компании | Структуризация ресурсов компании для их эффективного использования | Оптимизация степени возврата инвестиций |
| Суть проблемы | Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам | Организация приобретения и развития ресурсов | Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль. |
| Ключевые решения | Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста. | Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал и сырье. | Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль. |
| Основные характеристики | Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же проблем. | Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем. | Децентрализованность решений. Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения. |
Баланс внимания менеджеров к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой действует компания.
В условиях, когда спрос на продукцию компании растет, технология остается стабильной, требования и предпочтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффективную работу и менеджмент фокусирует внимание на оперативных решениях (ценообразование, операционный маркетинг, производственное планирование).
При изменчивости внешней среды основной акцент переносится на стратегические решения, связанные с изменениями в поведении компании во внешней среде. Неумение увидеть изменения внешних условий, в которых действует компания, приводят к тому, что менеджмент стремится искать источники проблем внутри компании – сокращение издержек, смена руководства или внутренние реорганизации. Эффект улитки – ориентация лишь на внутреннюю среду.
Рис. 4.7 Горизонты планирования.
Миссия организации (от лат. Missio - посылка, поручение) – это четко выраженная причина существования организации, основное предназначение организации в обществе, ради которого действует.
[Содержание]
|
|