Конференція ідей

Цей метод, як і попередні, можна вважати модифікацією моз­кового штурму. Він відрізняється від попереднього темпом проведення засідання з висування ідей та допущенням конструктив­ної критики у формі реплік та коментаріїв. Вважається, що критика може підвищити цінність висунутих ідей. Висунуті ідеї фіксують у протоколі без посилання на авторів.

2.1 Конференція ідей Гільде

До конференції ідей залучаються керівники та рядові праців­ники, які постійно мають справу з цією проблемою, а також ті, хто тільки починає свою діяльність, оскільки вони вільні від сте­реотипів традиційних рішень та частіше висувають нові ідеї. Не варто запрошувати на конференцію осіб, які скептично настроєні щодо можливостей вирішення даної проблеми, спеціалістів, які все знають заздалегідь і для яких усе вже в минулому.

На конференції ідей головуючий - рівний серед рівних. Від інших учасників його відрізняє обов'язок стежити за ходом кон­ференції, підтримувати нормальну атмосферу та впевнено руха­тися до мети - висування ідей.

2.2 Дискусія-66 (Сесія «дзижчащих голосів»; «Філіппс-66»)

Великі збори поділяють на групи по шість чоловік, які незалеж­но одна від одної обирають вирішення поставленої проблеми або розробляють позиції з певного питання. Кожна група визначає того, хто веде протокол, та спікера. Групова робота закінчується через деякий час (приблизно 6 хвилин). Після цього всі групи знову збираються на пленарне засідання, а спікери груп доповіда­ють про розроблені пропозиції та рішення.

Після засідань окремих груп на пленарному засіданні можна запропонувати новий погляд на проблему, яку обговорюють шістки нетривалий час.

Переваги такого методу полягають перш за все у тому, що за рахунок розбивки на малі групи, навіть при великому колі учас­ників, кожний окремий член групи може брати активну участь у вирішенні проблеми або дискусії.

2.3 Метод 635

При методі 635 збирається група із шести учасників, які спо­чатку аналізують та чітко формулюють задану проблему. Кожний учасник заносить у формуляр три пропозиції з вирішення пробле­ми; на це відводиться п'ять хвилин. Після цього кожний учасник передає свій формуляр сусіду. Останній приймає до уваги пропо­зиції свого попередника, а під ними у трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть вже існувати в подальшій (асоціативній) розробці записаних рішень, але можуть бути вису­нуті й нові пропозиції.

Через п'ять хвилин кожен учасник знову передає свій те­перішній формуляр у тому самому напрямку, що й при зміні, своє­му сусіду. Процес припиняється, коли кожен учасник відпрацю­вав кожний формуляр.

Число осіб, які беруть участь, може легко змінюватися від чотирьох до восьми. Час, який дається в розпорядження на одну ротаційну фазу, також повинен регулюватися гнучко (тобто необхідно передбачити тривалі проміжки часу в більш пізніх ротаційних фазах).

За допомогою методу 635 за півгодини можна отримати до 108 пропозицій.

Як бачимо, успіх наради залежить від багатьох факторів, та ні один із них не можна ігнорувати.

Тільки уважно слідкуючи, щоб дискусія не виходила із «русла», а її учасники мали можливість висловити свою точку зору та прий­няти рішення, керівник проведе нараду з потрібним результатом. А в іншому випадку, навіщо ж збиратися?

І ще... Чим вище ви будете підніматися службовими східцями, тим більш значущим елементом вашої роботи будуть ставати на­ради, та тут нічого не вдієш: чим вище ваша посада, тим більш серйозними проблемами вам доведеться займатися. Тому намагайтеся побороти деяку неприязнь до нарад та навчіться отриму­вати від них користь.