Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Особливості ведення ділових переговорів в різних країнах.






Зі входженням України у міжнародний " ринковий простір" збільшується і кількість ділових контактів із зарубіжними партнерами за різноманітними напрямами співробітництва. Воно передбачає передусім, особисті контакти і може бути повноцінними лише за умов знання, як основних правил, етичних норм, традицій, вироблених для ділових відносин і основаних на певному дипломатичному протоколі, так і певних національно-культурних та етнічних різниць у стилях і методах проведення переговорів.

Переговори, які базуються " на становищі", обмежуються укладенням однієї вигідної операції за один раз. Якщо в результаті переговорів укладається контракт, наприклад, на поставку продукції, то його складають точно, чітко і розписують до деталей. Ті кому доводилося торгуватися з продавцями на ринках Близького Сходу чи Латинської Америки, відразу пізнають " аромати" переговорів, заснованих " на становищі".

Переговори з основою " на інтересі" будуються на зовсім іншому підході і передбачають можливість досягнення взаємовигідної угоди, яка носитиме довготерміновий характер. Метою цих переговорів є принцип " виграш—виграш", забезпечення міцного взаєморозуміння і довіри між партнерами, встановлення чітких і об'єктивних норм чесності.

Така атмосфера проведення переговорів сприяє відкритості і вільному обміну інформацією між партнерами, орієнтує на повагу один до одного, взаємодопомогу, розуміння потреб, труднощів і прагнень кожної з сторін. Під час переговорів з основою " на інтересі" створюється сприятлива атмосфера для обміну технічними новинками і досягненнями у своїй сфері, економічними результатами діяльності фірм, розглядається готовність негайної виплати платежів тощо. Якщо в результаті переговорів укладається контракт, то він складається гнучким і пристосованим до можливих змін на ринку. Прикладом проведення переговорів з основою " на інтересі" є ділові стосунки між японськими фірмами.

В кожній країні існують свої особливості ведення ділових переговорів.

Бізнесменам-арабам притаманне почуття національної гідності; вони зберігають незалежність своїх країн. Арабський світ характеризується великою різновидністю кожному регіоні свої особливості ведення переговорів, своя ділова етика.

У підприємницьких арабських країнах Персидської затоки, наприклад, досить сильно відображено почуття національної гідності, для них найбільш характерно повага та коректне відношення до своїх колег.

У Північній Африці не прийнято пити під час вживання їжі. У Ма­рокко після їжі вам запропонують три філіжанки чаю з м'ятою - випити ви повинні всі три. Після того, як ви попрощалися з господарем-марокканцем, потрібно піднести свою руку до губ.

Діловим жінкам, що збираються вести переговори з арабами, рекомендується внести в свій імідж елементи романтичності, загадковості. Цього можна досягти, наприклад, за допомогою гарної ювелірної прикраси.

У арабських країнах дуже розвинена мова жестів. Так, якщо рука, витягнута вперед долонею вниз, означає прохання підійти ближче. Якщо співрозмовник хоче перейти до згоди, він потирає вказівні (інші загнуті) пальці.

Німців відрізняє висока організованість, педантичність, скептичність.

Німці, як правило, дуже ретельно готуються до переговорів, намагаються розпочати лише тоді, коли існують великі шанси прийти до взаємовигідної згоди.

Підчас переговорів вони надають перевагу послідовному вирішенню питань, розглядає при цьому всі дрібниці.

Німці дуже акуратні, безвідмовно виконують свої обов'язки та вимагають від партнерів таких же відносин до будь-яких справ. При укладанні контрактів, вони обов'язково включають правила, на випадок невиконання умов, пов'язані з високими штрафами. В процесі обговорення потрібно дотримуватися чіткості кратності висловлення. Дуже велике значення німці надають офіціозу, насамперед використання титулів.

В одязі для офіційних зустрічей німці є консерваторами.

Національному іспанському характеру притаманні наступні риси характеру, такі, як відкритість, галантність, почуття гумору. Іспанці відрізняються серйозністю та здібностями працювати в команді.

Переговори традиційно розпочинаються з обговорення таких тем, як погода, спорт, визначні місця і т. д.

Іспанці відрізняються багатомовністю і ділові переговори ведуть не досить динамічно.

Бізнесмени, переважно ведуть переговори з рівними по рангу людьми в діловому світі та суспільстві. Іспанці рідко запрошують ділових партнерів до себе додому. Снідають в Іспанії пізно – о 14 годині.

Практика ділових відносин в Італії відповідає нормам прийнятим в більшості європейських країнах. Велике значення італійці надають рівню ведення переговорів.

Для того, щоб встановити ділові відносини з фірмою, достатньо обмінятися офіційними листами з пропозиціями. Італійці експансивні та комунікабельні. Бізнесмени придають велике значення неформальним відносинам з партнерами.

5. Деякі наради приречені на невдачу ще до того, як вони по­чнуться. Це стається тому, що керівник подібний до капі­тана, який хоче керувати кораблем, не маючи чіткого уяв­лення про його курс.

Цей традиційний метод управління може бути високоефективним лише за умов інтенсивного, активного обміну думками підготовлених учасників. Тоді це буде дійсно зібрання, де радять — нарада, а не формальне засідання, де сидять і переливають з пустого в порожнє, колективно марнуючи час.

Перевагою наради у порівнянні з іншими формами управління є те, що за мінімум часу невелика кількість працівників у результаті оперативного й аргументованого обміну думками може розв'язати складні питання та прийняти узгоджене найоптимальніше рішення. Спільна думка іноді важить набагато більше, ніж сума окремих думок членів даного колективу.

Проблема, яка виноситься для обговорення на нараду, може мати будь-який характер: організаційний, виробничий, дисциплінарний, інформаційний тощо.

Оптимальна кількість учасників наради — 10-12 осіб. Більша кількість учасників просто не зможе взяти активної участі в обговоренні, а менша не дасть змоги виявити різні погляди на проблему. Ефективність наради певною мірою залежить від рівня підготовки як самої наради, так і окремого її учасника й, безумовно, керівника.

Залежно від мети і завдань, які потрібно вирішити, ділові наради поділяються на:

• проблемні

• інструктивні (інформаційна або директивна)

• оперативні (диспетчерська).

Проблемні наради проводять у невеликому колі спеціалістів або компетентних осіб для того, щоб знайти оптимальне управлінське вирішення обговорюваних питань. Схема вирішення таких питань містить доповідь (може бути і співдоповідь), запитання до доповіді, обговорення доповіді і вироблення загального рішення, прийнятого голосуванням присутніх.

Інструктивні наради організовують безпосередньо управлінці (конкретні виконавці) з метою доведення до працівників загального завдання, передачі розпоряджень, необхідних відомостей по управлінській вертикалі чи горизонталі, залежно від фахового рівня виконавців. їх проводять за схемою доповіді (інформації про щось) з уточненням поставлених завдань, термінів їх виконання для конкретних виконавців. Оперативні (диспетчерські) наради скликають для отримання інформації про поточний стан справ за схемою вертикального розподілу інформації. Особливістю оперативних (диспетчерських) нарад є їх проведення у точно визначені дні і години, що дає змогу учасникам планувати свою діяльність. Позапланові оперативні наради спричиняють неритмічність виконання їх учасниками прямих обов'язків і тому проводяться в надзвичайних ситуаціях. Найбільш складними за схемою побудови, за особливостями взаємодії об'єктивних та суб'єктивних факторів є проблемні наради.

Якщо графік та умови проведення планових нарад відомий учасникам заздалегідь, то позапланові, термінові наради обов'язково вимагають завчасного попередження про місце, тематику, дату, час початку й закінчення та склад учасників.

Спеціалісти виділяють такі типи нарад за їх призначенням:

Інформативна співбесіда. Кожен учасник стисло доповідає про стан справ начальникові, що дозволяє уникнути подачі письмових звітів і дає можливість кожному учасникові отримай уявлення про стан справ в установі.

Наради з метою ухвалення рішення. Координація думок учасників, які є представниками різних відділів, підрозділів організації, для ухвалення рішення з конкретної проблеми.

Творча нарада. Використання нових ідей, розробка перспективних напрямів діяльності. Існує низка й інших класифікацій нарад, зокрема за сферою застосування: у науці — конференції, семінари, симпозіуми, засідання вчених рад; у політиці — з'їзди партій, пленуми, мітинги.

За тематикою розрізняють наради технічні, кадрові, адміністра­тивні, фінансові тощо.

Зважаючи на етико-організаційні підходи, американські дослідники розрізняють такі види нарад:

диктаторські;

• автократичні;

• сегрегативні;

• дискусійні;

• вільні;

• диспетчерські.

На диктаторській нараді керівник зазвичай повідомляє при­сутнім своє рішення з певних питань або знайомить учасників із позицією або розпорядженням вищої організації. Дискусії не проводяться. Учасники тільки ставлять запитання.

Автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник ставить по черзі запитання учасникам і вислуховує їхні відпові­ді. Запрошені не мають права висловлювати думки щодо позицій інших учасників...

Сегрегативна нарада складається з доповіді керівника або призначеної ним особи. Учасники виступають у дебатах за вка­зівкою (вибором) головуючого.

Демократичний характер має дискусійна нарада. Під час неї відбувається вільний обмін думками, після якого рішення ухва­люють загальним голосуванням (із подальшим затвердженням керівником) або його приймає керівник без голосування (з ураху­ванням висловлених думок і пропозицій);

Вільні засідання проводяться без чітко сформульованого порядку, іноді і без головуючого. Вільне засідання не приймає ніяких рішень. Воно зводиться до обміну думками і проводиться у формі бесіди між великою кількістю учасників. Характерне для наукових працівників.

Диспетчерські - мають за мету уточнити хід виконання робіт, встановити, хто винний у неполадках, і намітити заходи, щодо їх усунення. Чергові короткі, на 1-1, 5 хв., повідомлення учас­ників диспетчерської наради повинні бути побудовані за принци­пом обліку відхилень від планових завдань та строків їх виконан­ий. Бажано, щоб склад диспетчерських нарад був постійним. Для диспетчерського зв'язку може застосовуватися селектор, промислове телебачення тощо.

Крім того, добрим способом зекономити дорогоцінний час є письмові та телефонні повідомлення.

Письмова нарада проводиться таким чином. Ваша пропозиція з певного питання друкується на одній половинці аркуша паперу і розсилається учасникам наради для відповіді. Вони відмічають свої міркування на другій, чистій половинці аркуша, де вказують, які, на їхню думку, додаткові заходи необхідно прийняти. Якщо у відповідях міститься багато змін, то можна скласти нову пропозицію з урахуванням тих, які надійшли. Вона проходить те ж саме коло. Таким чином, кожний учасник наради витратить на дане питання 15 хв., замість кількох годин засідання.

Наради по телефону можуть замінити більшість традицій­них засідань. Оптимальна кількість учасників такої наради - від 3-х до 10-ти чоловік. Єдине, що для цього потрібно, - селектор.

Використовуючи дані відомості, керівні працівники повинні перейти від інтуїтивних до наукових методів керівництва нара­дами і забезпечити тим самим більш високу їх ефективність.

 

Нарада будь-якого профілю включає основні підготовчі етапи:

1. Прийняття рішення щодо проведення наради Іншими словами, складіть чіткий розклад «внесок - результат». Потрібно пам'ятати, що засідання не може замінити інших форм управління та особистих контактів із колегами й підлеглими, без­посереднього вирішення найважливіших питань самим керівни­ком, роздачі службових доручень, інформації за допомогою пись­мових джерел (наказів, розпоряджень, інструкцій). Якщо суспільно корисна віддача від наради сумнівна, від неї слід рішуче відмо­витися.

2. Визначення теми, мети наради, порядку денного Тему наради необхідно визначити чітко й однозначно. Поря­док денний складайте із зазначенням часу, необхідного для обго­ворення окремих питань. Для кожного пункту потрібно намічати час згідно з його значущістю (пріоритети). Найважливіші питан­ня слід поставити на початок, щоб бути впевненим у тому, що часу на їх розгляд вистачить. Крім того, такий розклад відповідає теоретичному принципу відомого італійського економіста В. Паретто, згідно з яким за перші 20% часу, що витрачається (витра­ти), досягається 80% результатів (випуск). Інші 80% витраченого часу приносять лише 20% загального підсумку.

3. Визначення дати та часу проведення, складу учасників Дата й час проведення наради повинні бути обрані з ураху­ванням доступності для учасників та можливості підготувати­ся. Тривалість нарад має бути оптимальною. Будь-яка опера­тивна нарада повинна займати не більше 20-30 хв., інші ділові наради - укладатися в годину-півтори, переходячи цю межу тільки в особливих випадках. За даними соціально-психологіч­них досліджень, найбільш ефективні засідання із загальним регламентом розгляду одного, причому досить складного рішення в межах 30-40 хв.

Важливим етапом у підготовці наради є визначення складу її учасників. На засідання слід запрошувати мінімальну кількість людей, тільки тих, присутність яких дійсно необхідна, а саме:

• які безпосередньо повинні виконувати рішення засідання;

• які мають відповідні спеціальні знання;

• які мають досвід вирішення аналогічних проблем;

• відповідальних за належне виконання.

Ніколи не потрібно запрошувати людей лише для масовості, для імпозантності наради.

Потрібно подумати про спосіб повідомлення співробітників, запрошених на нараду, про ті матеріали, з якими вони повинні попередньо ознайомитися. Запрошення на нараду повинно містити:

^ тему наради;

^ день проведення наради;

^ місце проведення наради - точна адреса, поверх, а в разі погреби - номер кімнати, кабінету (якщо місце проведення наради для більшості учасників незнайоме, то треба вказати номери трамваїв, тролейбусів чи автобусів, якими можна приїхати).

Найкраще надсилати запрошення на нараду приблизно за 10-14 днів до початку наради, а незадовго перед її проведенням доручити секретареві зателефонувати і нагадати учасникам, принаймні найвідповідальнішим з них.

4. Підготовка доповіді

Якщо нарада досить високого рівня (збори акціонерів, конфе­ренція трудового колективу тощо), то керівнику необхідно підго­тувати доповідь. Це нелегка справа.

Відомий американський спеціаліст з ораторського мистецтва Френк Снелл пропонує при підготовці до виступу скористатися універсальним планом, який складається з п'яти пунктів. Корис­туючись цим планом, ви зможете краще подати свою думку, роз­крити її та довести правильність своїх висновків. При цьому по­трібно пам'ятати, що аудиторія слухає і сприймає доповідача в середньому перші 17 хвилин.

Як практично користуватися цим планом?

Приготуйте шість аркушів білого паперу. Вони дуже знадоб­ляться під час виступу. На кожному аркуші в лівому верхньому кутку напишіть назву складової частини вашої доповіді:

1. Як привернути увагу.

2. Як використовувати енергію виступу.

3. Сказати те, що потрібно сказати.

4, 5. Захопити слухачів ідеєю.

6. Результат виступу.

Розпочніть з аркуша 3, на якому напишіть головну тему вашо­го виступу.

На аркушах 4 і 5 напишіть всі докази, приклади, порівняння й протиставлення, цифри тощо.

На аркуші 6 розмістіть ваше заключне звернення до аудиторії. Запишіть, до чого ви збираєтеся закликати слухачів. Тепер об­міркуйте початок вашої промови і запишіть його на аркуші 1. Виступ повинен бути коротким, яскравим та влучним. На аркуші 2 запишіть те, за допомогою чого ви збираєтесь розкрити тему виступу.

Таким чином, план вашої доповіді готовий. Далі ви можете усно продумати хід виступу, підібрати необхідні слова, жести, інтонації.

5. Підготовка проекту рішення

Одним із завершальних елементів організації ділової наради є підготовка проекту рішення. Тут будуть доцільні такі рекомендації:

• констатуюча частина повинна відбивати суть проблем та їх стан на даний момент;

• основна (постановляюча) частина повинна відбивати весь зміст рішень, що приймаються;

• визначаються приблизні строки виконання;

• визначаються форми та методи контролю за виконанням і звітність виконавців.

6. Попередня підготовка учасників наради та інформаційних матеріалів

Не слід забувати, що при визначенні складу наради і попередній підготовці її учасників істотну роль відіграють такі фактори:

• психологічний мікроклімат у колективах, підрозділах шого підприємства;

• рівень освіти, культури та професійної компетенції учас­ників;

• психологічна сумісність можливих майбутніх виконавців одного завдання.

7. Підготовка приміщення

Підготовка наради полягає не тільки в обміркуванні проблеми і формулюванні запитань, а й у забезпеченні організованості заходу. Перед тим як розсилати запрошення, треба підготувати приміщення для проведення-наради. Не шкодуйте часу, щоб належним чином зробити це. Неприємно, коли в приміщенні ви побачите учасників іншої наради або доведеться звільнити його, бо там мас розпочатися ще якийсь захід. Отож, потурбуйтеся про те, щоб:

— у приміщенні було достатньо стільців і столів;

— у разі потреби були дошка, крейда і ганчірка;

— учасникам вчасно роздали друковані матеріали;

— було підготовлено наочне приладдя, магнітофон, диктофон, відеомагнітофон тощо;

— працювали засоби затемнення, освітлення, опалення, вентиляції приміщення тощо;

— засіданню не заважали телефонні дзвінки та випадкові відвідувачі;

— якщо подаватимуть каву, заздалегідь призначте людину, котра
її готуватиме.

Приміщення для наради повинно забезпечувати нормальну діло­ву роботу. Воно має бути теплим, добре освітленим, необхідні та­кож хоча б мінімальні зручності для ведення записів.

Дуже важливо, щоб кожний із присутніх мав можливість без зусиль бачити й чути виступаючих.

Столи та стільці можуть розташовуватися по-різному залежно від мети наради. Це може бути фронтальне розміщення, круглий стіл, обличчя до обличчя, трикутник.

Щоб нарада проходила ефективно й стала дійсно корисною, необхідно виконати кілька практичних правил:

1. Починайте роботу точно у вказаний час і відразу переходьте до справи, незалежно від того, чи всі учасники на місці.

2. Повідомте про вартість хвилини даної наради (заробіток учасників за хвилину плюс накладні витрати) і у ввічливій формі вкажіть на це тим, хто запізнився. При цьому виявіть упевненість в успішному ході засідання, свій намір провести нараду раціонально.

3. Узгодьте з учасниками правила спільної роботи, наприклад, регламент виступів. Не забудьте оголосити на початку наради передбачений час закінчення роботи. Це має важливе значення.

4. Доручіть одному з учасників ведення протоколу. Найбільша помилка після наради - відсутність протоколу, наступна за рангом помилка - поганий протокол.

5. Прийнято, щоб нараду проводив сам керівник. Між тим пси­хологи вважають корисним проводити наради під керівництвом Головуючого, який обирається, тому що при цьому створюється більш сприятлива психологічна атмосфера.

6. Якщо нарада досить високого рівня, то необхідне вступне слово ведучого. У вступному слові потрібно чітко й конкретно ок­реслити проблему, що обговорюється, і ще раз звернути увагу при­сутніх на кінцеву мету наради.

7. Основне ж завдання ведучого - забезпечити можливість висловитися всім бажаючим і серйозно розібратися в їхніх думках.

Для успішного вирішення цього завдання потрібно дотримуватися таких умов:

• надати слово всім бажаючим, не «затискати» виступи;

• не припиняти дебати, якщо вони йдуть у небажаному, з точки зору головуючого, напрямку;

• не дорікати виступаючим, якщо їх думка відрізняється від думки керівника, не обривати на півслові, не перебивати реп­ліками тощо;

• щоб досягти результативності наради, потрібно створити на ній вільну й мотивовану атмосферу, дух дружелюбності та взає­модопомоги.

8. Контролюйте паузи в обговоренні питань. Розпізнавайте такі критичні моменти в дискусії, як розмови на сторонню тему, швидкі висновки та неправильні рішення.

9. Важливо, щоб головуючий під час наради вів відповідні за­писи, оскільки покладатися тільки на пам'ять ніколи не слід.

10. Ближче до кінця наради повторіть прийняті рішення, узгоджені заходи, щоб заручитися згодою учасників та виключити розбіжності.

11. Наприкінці засідання підбийте підсумки та поясніть, що, ким і до якого часу повинно бути зроблено (або зачитайте про­ект рішення).

12. Закінчуйте нараду точно у вказаний час і на позитивній ноті, висловивши кілька приємних слів. Тим самим ви забезпечи­те собі репутацію вмілого організатора.

Робота за підсумками наради полягає в поверненні до ходу та результатів нарад, які відбулися, шляхом опитування окремих учас­ників:

• Чи були чіткими тема та мета наради?

• Чи отримав кожний із учасників своєчасно порядок ден­ний та інші матеріали?

• Чи розпочалося засідання вчасно?

• - Чи дотримувалися порядку денного?

• Чи була досягнута мета наради?

• Чи були розподілені завдання й встановлені відповідні стро­ки виконання?

• Скільки часу було використано неефективно?

Така анкета допоможе в подальшому покращити роботу й уник­нути типових помилок.

Дуже важливо контролювати, чи виконуються прийняті рішен­ня всіма, кого вони стосуються. Забезпечте гласність відносно отриманих результатів. Невиконані завдання та невирішені про­блеми повинні стати першим пунктом наступного порядку денно­го, а в деяких випадках, можливо, є сенс провести окрему нараду (звітну) з цього приводу.

 

На думку вчених, позитивний ефект від наради буде досягну­то лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обгово­рення проблеми. Крім того, сама проблема має бути важливою для всіх присутніх.

Для підсилення ефекту доцільно заздалегідь підготуватися і надіслати тези доповіді і список виступаючих у дебатах.

Нараду проводить голова — керівник установи, підрозділу або відповідальна за певний напрям роботи особа

Велику роль відіграє також зовнішній вигляд та манера поведінки голови на нараді. За кожним пунктом дискусії потрібно підводити підсумки, наприкінці наради узагальнити зроблені висновки, а якщо будуть поставлені завдання, то до кожного з них слід додати:

• що потрібно зробити;

• хто і що саме робитиме (відповідальні);

• термін виконання дорученої справи.

Велику роль також відіграє зовнішній вигляд та манера поведінки голови на нараді. За кожним пунктом дискусії потрібно підводити підсумки, наприкінці наради узагальнити зроблені висновки, а якщо будуть поставлені завдання, то до кожного з них потрібно додати:

· що потрібно зробити;

· хто і що саме робитиме (відповідальні);

· термін виконання дорученої справи.

Комунікабельний, толерантний, ввічливий, із почуттям гумору, головуючий – це гарант того, що на нараді відбудеться плідна дискусія, а не безконтрольна, стихійна і нудна балаканина із загальних питань. Результати наради залежать передусім від голови, який керує нею, від того, наскільки він зуміє підготувати нараду і спрямувати її учасників на дискусію. Нарада, навіть якщо в ній беруть участь фахівці, може зайти у безвихідь через невміле керівництво. І, навпаки, при вмілому керівництві нарада досягне вагомих результатів навіть тоді, коли рівень знань її учасників не дуже високий.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.