Мозговой штурм

Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5‐ 6 человек). Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10‐ 15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос.

Преимущества метода: ‐ Метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;

‐ Не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;

‐ Это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;

‐ С помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;

‐ Можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить группу и сдружить;

‐ Можно научить персонал позитивной критике.

Недостатки метода мозгового штурма: ‐ Не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;

‐ Не имеет критериев оценки силы решений;

‐ Отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению; ‐ Затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;

‐ Процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям.

10. Поведенческое моделирование Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

‐ предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

‐ практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;

‐ обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения. Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения. Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности. Преимущества метода поведенческого моделирования: ‐ Позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых; ‐ Достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик ‐ наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

11. Наставничество Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

‐ повышение качества подготовки и квалификации персонала; ‐ развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе; ‐ предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании; ‐ экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников; ‐ предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

‐ снижение текучести кадров; ‐ подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций». Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию. Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.

11. Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Преимущества метода:

‐ облегчает период адаптации нового сотрудника; ‐ формирует лояльность нового сотрудника к компании.

12. Обучение действием Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием:

‐ Развитие у менеджеров навыков принятия решений; ‐ Развитие навыков планирования и постановки целей; ‐ Возможность решать производственные задачи; ‐ Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия; ‐ Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

13. Обучение в рабочих группах Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

‐ Развитие самостоятельности сотрудников; ‐ Формирование у сотрудников навыка принятия решения; ‐ Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.