Матрица реструктуризации

Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).

Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.

Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.

1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).

2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).

3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой .

4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике) .

5. Реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании .

6. Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.

Основные вопросы, поставленные в данной части работы, разрешены. Теперь мы вправе специально остановиться на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.