Лидерство в команде проекта

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

Рис. 9.2. Функции лидера

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формирует видение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

♦ Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.

♦ Управление информацией. Информация позволяет иметь собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе мира перерабатывает эту информацию. Далее он может ее оставить при себе для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для дальнейшей командной выработки решения или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым, делегировав ему ответственность принятия решения.

Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

1. Устраняется конкурентное влияние авторитета ведомого на позиции лидера.

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.

4. Лидер становится самым авторитетным экспертом за счет эффективного управления имиджем своих ведомых.