Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Тема 2. Инфраструктура менеджмента
|
|
1. Организация как система.
2. Внутренняя среда предприятия.
3. Внешняя среда предприятия.
-1-
Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно обладать следующими обязательными признаками:
1) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которая придает смысл существованию организации;
2) наличие не менее 2-х людей, которые считают себя частью этой группы;
3) обособленность, которая проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения;
4) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;
5) наличие связей между отдельными элементами организации (эти связи могут быть: экономические, технологические, управленческие, информационные);
6) способность к саморегулированию;
7) использование ресурсов для достижения организационных целей.
8) устойчивость организации к внешним и внутренним кризисам.
Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности (помещения, мебель, компьютеры, денежные средства, приказы, инструкции, договоры) образует содержание такого понятия, как «организация». Но основным элементом организации является коллектив. Организация – это, прежде всего, организация людей, а не вещей.
Любая организация существует в определенной среде, которая воздействует на ее функционирование. Поэтому для эффективного управления фирмой нужно уметь определить влияние на организацию множества факторов среды и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Различают внутренние и внешние переменные.
-2-
Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера.
Основные составляющие внутренней среды:
1. цели организации;
2. задачи;
3. структура организации;
4. технология и оборудование;
5. трудовой коллектив.
Цели – это развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем. Цели должны быть:
- конкретными;
- измеримыми;
- достижимыми;
- ориентированными во времени.
Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задачи – это предписанная работа, серия работ или часто работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом за ранее установленные сроки.
Трудовой коллектив. Люди — наиболее важная составляющая внутренней среды. Характеристиками, влияющими на их поведение и деятельность, выступают: статус личности, общественно-функциональные роли, ценностные ориентации, мотивы, характер, темперамент, способности, ожидания и пр. Отношения в коллективе можно разделить:
- по содержанию: деловые и эмоциональные;
- по форме: силовые и партнерские.
Технология и материально-технические ресурсы. В состав этой внутренней переменной входят основные технические составляющие производственного процесса. Это оборудование, материалы и тип технологии.
Оборудование. Мощность, универсальность и надежность оборудования определяют объем производства конечной продукции, ее качество и трудоемкость.
Парк оборудования определяет тип технологии, реализуемой на предприятии, с одной стороны, и объемы материальных ресурсов - с другой.
Материальные запасы. Приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров (услуг). Существуют три основных вида материальных запасов: запасы сырья; запасы незавершенного производства, запасы готовой продукции. Одна из проблем управления материальными запасами организации сводится к ответу на довольно сложный вопрос: " Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? "
Технология как внутренняя переменная технология имеет широкое значение и определяется следующим образом. Технология - это сочетание квалификационных навыков., оборудования, инструментов и соответствующих желаемых преобразований в материалах, информации и людях.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них влечет за собой изменения и во всех остальных переменных.
-3-
Внешняя среда – это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на ее результативность.
Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должнабыть в состоянии реагировать на изменения среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения. Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Это состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и пр.
Основные характеристики внешней среды:
- взаимосвязанность факторов, т.е. сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор;
- сложность внешней среды, число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на деятельность предприятия;
- подвижность, относительная скорость изменения среды;
- неопределенность, относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.
Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.
Тема 3. Информационное обеспечение менеджмента
1. Общее понятие управленческой информации.
2. Роль, значения и виды коммуникаций управления.
3. Основные элементы коммуникационного процесса и коммуникативные барьеры.
4. Системы информации на предприятии.
-1-
Информация – это средство общения людей; мера устранения неопределенности о каком-либо факте или явлении.
Основные требования к информации в управлении
| Требования к информации | Возможные отрицательные последствия в случае несоответствия информации указанному требованию | |
| 1. | Оперативность, своевременность информации | Запаздывание информации затрудняет своевременное принятие управленческих решений, создается ситуация цейтнота, увеличивается степень риска, причиняется значительный ущерб предприятию |
| 2. | Надежность информации (достоверность, объективность, полнота) | Большинство ошибочных решений в управлении обусловлены недостаточным уровнем надежности получаемой информации |
| 3. | Оптимальность – это характеристика меры соотношения необходимой и достаточной информации (релевантность) | Избыточная информация перегружает каналы коммуникаций, приводит к росту интенсивности коммуникационных помех, затрудняет принятие управленческих решений; отсутствие необходимой информации увеличивает неопределенность, повышает степень риска, ведет к росту затрат |
| 4. | Доступность и легкость восприятия (краткость, выразительность, наглядность) | При отсутствии данного свойства, руководитель затрачивает дополнительное время, обращаясь за разъяснениями. |
| 5. | Логичность, лаконичность – максимальная смысловая нагрузка при минимальных размерах носителя информации и краткости временного интервала передачи сообщения | При отсутствии или недоступности данных качеств увеличиваются затраты времени на переработку и усвоение информации, затрудняется удержание, содержание сообщения в памяти субъекта управления |
| 6. | Комплектность, системность | При отсутствии данных качеств снижается эффективность принятых решений, особенно при усложнении объекта управления и повышении степени неопределенности среды |
| 7. | Соответствие информации полномочиям и компетенции субъекта управления | При несоблюдении данного требования возникает проблема избыточности или недостаточности информации + дополнительные потери времени |
-2-
Коммуникация – это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми так, чтобы на ее основе можно было действовать.
Виды коммуникаций:
1. по месту образования информации:
- внешние;
- внутренние;
2. по направлению движения информации:
- горизонтальные (общение на одном уровне, «рабочие-рабочие»);
- вертикальные:
а) нисходящие;
б) восходящие;
3. по преобладающей системе кодирования информации
- вербальные;
- невербальные.
-3-
Простейшая схема коммуникационного процесса:
обратная связь
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
5. Обратная связь.
-4-
В зависимости от места формирования информация на предприятии бывает двух видов:
- внутренняя характеризует техническое и экономическое состояние управляемого объекта;
- к внешней информации относятся распоряжения, задания, инструкции, т.е. та информация, которая отражает содержание управляемого решения вышестоящего органа управления, а также информация о достижениях и направлениях развития науки, техники и экономики.
Система информации на предприятии включает в себя следующие элементы:
- информация о подготовке производства;
- информация о ходе производства;
- информация о сбыте готовой продукции;
- информация о вспомогательном производстве;
- информация о хозяйственном обслуживании;
- информация о финансировании.
Тема 4. Технология принятия управленческих решений
1. Роли менеджера в организации.
2. Управленческое решение: виды, типы и уровни.
3. Процесс принятия и реализации управленческого решения.
-1-
Роль – это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
Минцберг выделил 3 крупные категории ролей, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого:
1. Межличностные роли, т.е. роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя и охватывают сферу его взаимодействия с людьми:
- руководитель;
- лидер;
- связующее звено.
2. Информационные роли – это роли, основанные на сосредоточении у менеджера определенной информации:
- приемник информации;
- передача, т.е. распространитель информации;
- представитель.
3. Роли, связанные с принятием решений:
- предприниматель,
- устраняющий нарушения;
- распределитель ресурсов;
- ведущий переговоры.
-2-
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.
Классификация управленческих решений:
1. Виды управленческих решений:
- запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов;
- незапрограммированное управленческое решение, – которое требуется в ситуациях, которые новы или сопряжены с неизменными факторами.
2. Уровни принятия управленческих решений. Выделяют 4 уровня принятия управленческого решения:
- рутинный, в этом случае руководитель ведет себя в соответствии с должностной инструкцией. Его задача распознать и классифицировать информацию и найти в инструкции соответствующий вариант управленческого решения;
- селективный, в этом случае есть несколько возможных альтернатив решения, все они известны, опробованы и рекомендованы, руководителю требуется лишь доля инициативы, чтобы сделать наиболее удачный выбор;
- адаптационный уровень, принимается новое для данной организации или для данной ситуации решение, которое в другом месте или другим руководителем в похожих ситуациях уже принималось;
- инновационный уровень.
3. Типы управленческих решений:
1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный;
2. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом;
3. Рациональные управленческие решения – такие решения обосновываются с помощью аналитического процесса.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. целевая направленность – решения должны быть направлены на достижение определенных целей;
2. иерархическая субординация, т.е. решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;
3. обоснованность, т.е. решение должно иметь объективное обоснование рациональности;
4. адресность, т.е. решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени;
5. обеспеченность, решения должны предусматривать определенные ресурсы и устанавливать источники их получения;
6. директивность, решения должны быть обязательными для исполнения.
-3-
Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:
1. определение управленческой проблемы:
а) сбор информации;
б) оценка ситуации;
в) формулирование проблемы.
2. формирование альтернатив решения:
а) формирование критериев оценки управленческого решения;
б) определение ограничений;
в) интегрирование вариантов
3. принятие и реализация управленческого решения:
а) оценка вариантов;
б) принятие решения;
в) контроль за исполнением управленческого решения.
Методы подготовки управленческих решений:
1.Аналогия - использование аналогичных знаний 2.Инверсия - преодоление психологической инерции и подход к проблеме» с новой позиции. 3. Эмпатия - рассмотрение с позиции кого-либо. 4. Фантазия - с целью натолкнуть на идею. 5.Мозговой штурм – свободное высказывание идей без критики и обсуждения. 6. Упрощение - отбрасываются не значительные факты. 7. Классификация- отнесение к типовой группе. 8. Индукция – от общего к частному. 9. Дедукция - от частного к общему. 10. Эффективный рынок- решение в неизвестной области.
Одним из групповых приемов принятия решения является спираль разрешения проблем. Проблема – разрыв между неудовлетворительной текущей ситуацией и желаемой удовлетворительной ситуацией, Спираль разрешения проблем – метод, направленный на действие.
В ходе организации выполнения принятых решений в рамках своих функций руководитель должен решить следующие вопросы:
1. ознакомление трудового коллектива с поставленными перед ними решениями;
2. обеспечение всего комплекса работ необходимыми ресурсами;
3. уточнение задания для каждого подразделения. В задании должен быть указан объем работ, сроки выполнения, виды отчетности и выделяемые ресурсы;
4. отладка связующих процессов и координация деятельности всех участников.
Тема 5. Организационные отношения и организационная структура в менеджменте
1. Понятие структуры организации и ее проектирование.
2. Основные виды организационных структур.
-1-
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая позволит людям эффективно работать для достижения поставленной цели.
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
2. установление соответствия, полномочий, различных должностей, установление цепей команд и дальнейшее их деление на более мелкие подразделения;
3. определение должностных обязанностей.
Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, секторами.
Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми (между отделами, цехами, управлениями). Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (Генеральный директор – начальник цеха – начальник участка – мастер). Кроме того, связи в управленческой структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений (ректор университета – декан – заведующий кафедрой). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций управленческую структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
К наиболее важным понятиям управленческой структуры, имеющих непосредственное отношение к её построению, относятся:
полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение конкретных задач;
ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение;
власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.
Делегирование – представляет собой передачу задач и полномочий сотруднику, который принимает на себя ответственность за их выполнение.
Причины неэффективного делегирования полномочий:
- отсутствие у руководителя способности руководить;
- отсутствие доверия подчиненных;
- боязнь риска;
- подчиненные не охотно участвуют в процессе делегирования полномочий и задач.
-2-
Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.
Все организационные структуры делятся на два вида:
- бюрократические организационные структуры;
- адаптивные или органические организационные структуры.
Бюрократические структуры – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
Адаптивные структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.
Примеры организационных структур:
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.
 |
Исполнители Исполнители
|
|