IV. Взаимодействия

11. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, ситуации «победа или поражение» снижают эффективность работы как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников.

12. Многие столкновения характеров между отдельными работниками и коллективами вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.

13. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указов» и «заглаживания» проблем к открытому обсуждению идей облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.

Организационный гуманизм, теория систем и теория обучения через практику дополнили организационное развитие следующими положениями:

- человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;

- индивиды и организации могут взаимоприспосабливаться;

- организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны;

- организации, как правило, представляют собой единое целое и притом, что существуют конфликты организационных ценностей, члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации;

- потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;

- не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;

- некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;

- большинство конфликтов являются психологическими;

- работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;

- организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;

- демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;

- подобное демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;

- рабочие, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;

- открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;

- культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;

- сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;

- для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;

- изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;

- изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

Проекты организационного развития осуществлялись в Канаде, Англии, Японии, Норвегии, Швеции, Финляндии, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Югославии, Израиле, Мексике, Нидерландах и более чем в 30 менее развитых странах. Особенно серьезные усилия по внедрению теории организационного развития предпринимались в Канаде и Северной Европе. В Норвегии предприятия регионального экономического развития использовали исследование через действие, поисковые конференции, планирование действий. В Швеции методика демократического диалога объединила более чем 100 организаций во взаимной поддержке их усилий по самоуправляемому развитию. Метод поисковой конференции был использован на национальном уровне в Австралии.

Сейчас в мире используется около 50 методов организационного развития. Фирмы менее, чем раньше, благосклонны к лабораторному тренингу и управленческой матрице, но часто используют создание команд, которое направлено на обучение членов организации системному мышлению и умению представлять себе желаемое будущее.

Особенности концепции организационного развития в отечественной науке заключается в следующем:

- идеологическое противостояние мировоззрений относительно системы производственных отношений, роли человека в организации и других принципиальных вопросов послужило причиной для некоторой разделенности научно – практических разработок в социалистических странах и странах капиталистического мира. По этой причине в СССР не существовало понятия (или вида деятельности), однозначно соответствующего понятию «организационное развитие»;

- по мнению существовавшей официальной науки советского периода, буржуазные методы, применяемые представителями немарксистской школы, были направлены лишь на психическую адаптацию личности к антигуманному обществу, на обращенность личности внутрь себя, а не на преобразование окружающего мира;

- советские авторы подвергали критике «редукционистскую ориентированность буржуазных исследований, ограничивающихся изучением индивидуально – личностных особенностей восприятия трудового климата, анализирующих лишь некоторые структурно – организационные параметры климата без опоры на социально – исторические, идейно – политические аспекты общественных отношений и образа жизни».

Развитие концепции организационного развития в современной России:

- В настоящее время в России существует большое количество подобных консультантских организаций, внутренних консалтинговых подразделений, просто частных консультантов (именующих себя ОР – консультантами или оргконсультантами).

- ОР – консультирование тесно переплетается с управленческим и другими видами консультирования. Их деятельность основывается на знании природы и технологий организационного развития.

Общественные организации:

- Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР).

- В Российском психологическом обществе секция организационного развития.

Негосударственный сектор представлен следующими организациями:

- Консалтинговые компании специализированные – юридические лица.

- Отделы консалинга в крупных компаниях;

- Независимые консультанты – физические лица.

Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

К факторам организационных изменений относятся:

- Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

- Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

- Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

- Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

- Сотрудники все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по – разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:

- Руководство – переход от управления организацией с помощью командно – административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.

- Цель – принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.

- Преданность делу – создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.

- Сопротивление – комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.

Управление изменениями – это структурированный процесс, задача которого – предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен на рис. 16.1. и состоит из 6 этапов:

Рис. 16.1. Модель успешного проведения организационных изменений

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или законодательстве.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск моментально проводить крупные изменения. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

16.3. Сопротивление изменениям: причины, разновидности,