Способы регулирования конфликтов в организации

Конструктивный способ управления конфликтом — разрешение его позитивным образом. Менеджеру-практику нужно знать несколько простых методологических приемов, помогающих анализировать. Прежде всего, для успешного управления конфликтом полезно придерживаться позитивного отношения, при­знавая, что некоторая степень конфликта полезна для вас, сотрудни­ков и организации.

Позитивное отношение основано на соблюдении следующих принципов:
Нельзя позволять, чтобы ваши эмоции управляли процессом, сознательно настраивайте себя на сотрудничество, проявляйте терпение;
Обезличивайте конфликт, помогите сторонам сосредоточиться на фактах.

Стандартная ошибка — держать в секрете вопрос, который может породить конфликт. Чтобы отвлечь внимание от проблемы, некоторые люди в конфликтной ситуации критикуют характер оппонента.

Контроль над конфликтом. Конструктивный менеджер может управлять средой, создающей почву для конфликта, и минимизировать вероятность конфликта. Для этого необходимо осуществлять мониторинг климата в организации и наблюдать за ситуациями, которые чреваты эмоциями.
Критика и похвала в процессе управления конфликтом. В процессе работы с конфликтом зачастую приходится критиковать и хвалить все стороны, участвующие в ситуации. При этом помните о нескольких простых, но полезных вещах. С одной стороны, если сотрудник допус­тил ошибку, необходимо сказать ему об этом, но если сделать это неграмотно, то можно подорвать его уверенность в себе и моральный дух. С другой стороны, критику можно использовать как позитивный инструмент:
1.Критикуйте сразу, в лицо и с глазу на глаз;
2.Придите к единому мнению о том, что произошло;
3.Узнайте причину, затем выслушайте ответ;
4.Критикуйте действие, а не человека.

Конструктивные управляющие больше полагаются на пряник, чем на кнут. Поэтому и при работе с конфликтами похвала — один из наибо­лее важных элементов работы менеджера. Чтобы похвала была эффек­тивной:
Она должна быть конкретной. Необходимо обсуждать ее. Говоря об успехе сотрудников, нужно показать, что интерес к его работе подлинный. Люди любят говорить о себе, особенно в вы­годном свете[3, C.34].

По возможности нельзя сопровождайте похвалу оговоркой,
нужно обнародовать похвалу. Если достижения значительны, его нужно хвалить пуб­лично. Необходимо передавать информацию о похвале по назначению. Если кто-то похвалил члена команды, надо сказать ему об этом. Даже в конфликтной ситуации есть повод для похвалы: похвала — это моти­вация.
Конфликт интересов и его использование. Одним из распространен­ных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников.
Это может привести к тому, что вся энергия руководителя будет ухолить именно на поддержание равновесия среди подчиненных. Ни на что другое у него просто не хватит внутренних ресурсов. При этом он всегда должен находиться в состоянии «повышенной бдительности-боеготовности» — в такой ситуации все решения, которые предлагают соревнующиеся стороны, как правило, повышенно рискованные. Согласование интересов — метод предотвращения деструктивных конфликтов. Долгие годы социалистического строительства людям внушалось, что нехорошо иметь личные интересы, отличные от общеценных. Своими интересами предлагалось жертвовать ради общих целей. Теперь это зачастую предлагают делать собственники и руково­дители компаний. Но в человеческом сообществе все люди по опреде­лению уникальны, у них разные мотивы и цели. В любом случае личные интересы являются объективными факторами в работе каждой ор­ганизации. Полное игнорирование этих интересов, неспособность их формулировать и тем более учесть приводит к нестабильности в пове­дении сотрудников, проблемам в деловом взаимодействии.
Личные цели некоторых людей могут совпадать, следовательно, могут возникать группировки сотрудников - появляется опасность межгрупповых конфликтов. В этом случае руководитель должен быть бдительным, ибо межгрупповые конфликты особенно деструктивны даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивыми, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей. Это необходимо учитывать и искать возможность обеспечивать баланс интересов.