Общее понятие и модель стратегического менеджмента. Объект, предмет стратегического менеджмента. Задачи стратегического управления.

Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; Сущность стратегического менеджмента Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: - В каком положении предприятие находится в настоящее время? - В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? - Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: - реконструкцию предприятия; - внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); - организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); - выход на новые рынки сбыта; - приобретение, слияние предприятий и т. д

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. 5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. 3 задачи создания стратегии: 1) Формирование стратегического видения 2) Установление целей 3) Разработка стратегии. >

Эволюция стратегического менеджмента.

Развитие стратегического менеджмента Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием " Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно. 1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации. 2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. 3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Этапы развития стратегического менеджмента Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент. 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, ее культура и ресурсы, в составе которых главная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

К основным переменным в организации относятся: цели; структура; задачи; технология; люди.

ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

При разработке стратегии предприятияменеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SH/OT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа- оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы: системность - означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); комплексность - предполагает анализ всех составляющих частей предприятия; сопоставимость - требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; уникальность, или специфические цели предприятия.

Внешняя среда организации. Макро- и микросреда.

Основное назначение анализа внешней среды- выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализявляется частью SwOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S- Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses (слабые стороны), O - Opportunities (возможности), T - Threats (угрозы). Под возможностямипонимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы- это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда предприятияпредставляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: 1) отдаленного воздействия, представляющих макросферу; 2) непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Микросреда(ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации. Макросредавключает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Анализ макросреды. STEP (PEST) анализ. Сценарное планирование.

PEST-АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

PEST-анализсостоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа.PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E- Economic - экономические, S- Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Цель PEST-анализа- отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический факторвнешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспектавнешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности. Изучение социального компонентавнешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологического компонентапозволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа.Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1.Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2.Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3.Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: " пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; " единица" - отсутствие воздействия, угрозы. 4.Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Сценарное планирование - это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940-е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson Institute). Термин «сценарий» - подробный план сюжета будущего фильма - позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен.

Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню - например, к будущему человечества или экономике целого региона.

«Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом" будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, - объясняет Арт Клейнер в „The Age of Heretics" („Эпоха еретиков"). - Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю».

Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960-х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое"?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза - задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования.

Анализ факторов микросреды. Методы анализа потребителей, поставщиков.

Анализ факторов микросреды

Данный блок является важнейшей составной частью стратегиче-ского анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие во-просы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

- какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;

- какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

- привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся от-раслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подхо-ды для ответа на перечисленные вопросы.

Анализ конкуренции

В рамках рассматриваемого блока используется набор приемов и методических подходов, которые позволяют максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конку рентной борьбы в отрасли. Базовыми методологическими инструмента-риями при этом являются:

■ Модель движущих сил конкуренции (модель М. Портера). Данный инструментарий позволяет проводить:

Дистанционные Курсы Forex - это великолепная для Вас подготовиться к успешной работе на рынке Форекс!

> анализ интенсивности конкуренции в отрасли;

> анализ существующих и потенциальных конкурентов;

> анализ рыночной силы поставщиков;

> анализ угрозы со стороны товаров-заменителей;

> анализ рыночной силы покупателей.

Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.

■ Benchmarking.

С помощью данного инструментария проводится анализ конкуренции в сопоставлении с компаниями - лидерами мирового класса.

Анализ проводится независимо от момента времени. Оценивается достигнутое состояние и потенциально возможный ориентир.

■ SWOT - анализ.

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурент ной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ори ентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Анализ проводится на регулярной основе.

Анализ стадии развития отрасли. Анализ инвестиционной привле-

кательности

На базе сопоставления поэтапных результатов применения методологических инструментариев, описанных выше, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли:

■ Доходность,

■ Темпы роста,

■ Влияние конкуренции на издержки,

■ Международная конкуренция.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ: МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентовв отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль- это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Анализ продуктового портфеля компании. Матрица BCG.

Необходимость в наличии портфеля продуктов становится очевидной Каждая компания нуждается в продуктах для инвестирования денежных потоков Каждая компания нуждается в продуктах, генерирующих денежные потоки. И каждый продукт должен, в конечном счете, быть генератором денежных потоков, иначе он ничего не стоит.

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать его возможности, чтобы действительно увеличить свою капитализацию за счет потенциала роста. Сбалансированный портфель включает.

«звезды», чьи высокие доли рынка и высокие темпы роста гарантируют будущее;

«дойные коровы», которые поставляют капитал для будущего роста;

«вопросительные знаки», которые будут преобразованы в «звезды» посредством их финансирования.

«Собаки» не обязательны. Они являются свидетельством неудачи попытки завоевать лидерские позиции в течение фазы роста или невозможности выхода и сокращения потерь[3].

Анализ продуктового портфеля

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента[4].

АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: “за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин”, в настоящий момент более известного как “правило — 20 на 80″. Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу “А” (позиции, Ва сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу “B” (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу “C” (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы “А” и “В” или выборочно.

Анализ по адаптированной матрице BCG.

В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга[5].

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.

Начав с нижнего уровня, отметим, что " собаки" обеспечивают низкое (негативное) движение наличности. Лучше никогда не оценивать " собак" по их сегодняшнему номиналу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемые кем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга) находится где-то между " собаками" и " дойными коровами", его иногда еще называют " дойной собакой". Такие продукты блуждают в пограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадая в сектор " дойных коров", продукт начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.

Если ваш продукт попадает в этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговый эквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами, обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятие достаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами, активнее поддерживайте свой источник прибыли, " выдаивая" продукт, пока не выйдете на более тучные пастбища.

На таких пастбищах пасутся " телята" (они же " проблемные дети"). Положительное в относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуют на быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала. Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространства открывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и " телят" должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицита наличности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность " проблемных детей" — подобно верным своим причудам тинэйджерам — безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда на значительную прибыль от массовых продаж невелика[6].

Наконец, вы можете подняться до уровня " звезд". Если ваш продукт (или услуга) попадает в этот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у вас достанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи. Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя, обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперь всякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будет стоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги в самое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсы на маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.

Хотя Бостонская матрица — действительно " умный" инструмент, вам как ориентированному на бизнес практику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременно сверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — за вами

вной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

— разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

— сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

— разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» — при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка — не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Анализ инвестиционной привлекательности компании. Матрица Mc. Kinsey.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

победители;

проигравшие;

средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или " сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сравнительный анализ рыночной позиции продукта (SNW анализ).

Стратегические ресурсы организации иSNW – анализ внутренней среды. Несмотря на специфику деятельности различных организаций, можно выделить типовые блоки управленческого обследования внутренней среды: 1.цели деятельности организации; 2.портфель заказов и наличие новых продуктов; 3.ресурсный потенциал организации; 4.анализ издержек (себестоимости); 5.доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств; 6.система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

Специфические особенности внутреннего управления анализа. 1.Оценка эффективности текущей деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используются различные показатели: прибыль, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.п. Данная оценка представляет собой сложную проблему, т.к. необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее повышать конкурентоспособность товаров или снижать издержки.2.Определение области стратегических возможностей(прошлая и текущая стратегия). Здесь предполагается анализ истории развития, стратегических проблем организации, организационных возможностей, финансовых возможностей, гибкости управления, сильных и слабых сторон.

Ценным результатом внутреннего анализа является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкуренции. Конкурентное преимущество- это то, что видно потребителям и за что они готовы платить деньги. Осязаемые ресурсы или материальные активы – это физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.п.). Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это качественные характеристики организации. К ним относятся: 1.неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, управленческая «команда»; 2.неосязаемые активы, не связанные с людьми – торговая марка, имидж организации и т.п.

Стратегический потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Метод SNW-анализа.SW — анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнятьSNW-анализом. S- сильные стороны; W- слабые стороны; N- нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной позициирекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

В результате: а)приSNW- анализе все достоинстваSW- анализа сохраняются; б)приSNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Таблица. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Данная форма может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности той или иной организации.

Анализ внутренней среды предприятия. Цепочка создания ценности М. Портера.

Важнейшим инструментом анализа состояния (потенциала) компании является «Цепочка ценностей» (Портер), определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет определить процесс создания стоимости продукта. В «Цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на 2 типа:

основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательную, обеспечивающую основную деятельность.

Вспомогательная деятельность:

а) Инфраструктура:

- общее управление;

- бухучет;

- финансы;

- информационная система.

б) Управление персоналом:

- привлечение кадров;

- обучение;

- продвижение по службе.

в) Технологическое развитие:

- оборудование;

- ноу-хау;

- транспортные средства;

- способы транспортировки.

г) Материально- техническое обеспечение основных видов деятельности- все операции с поставщиками и подрядчиками.

Основная деятельность:

а) Производственная деятельность:

- прием и хранение материалов, необходимых для производства.

б) Производство:

- обработка;

- сборка;

- упаковка;

- контроль качества.

в) Распределение продукции:

- складирование готовой продукции;

- доставка покупателям.

г) Маркетинг и сбыт:

- реклама;

- продвижение товара;

- выбор каналов сбыта.

д) Сервис:

- монтаж;

- ремонт и т.д.

Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя и исключая из «Цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

SWOT-анализ и сопоставительная SWOT матрица.

sWOT — метод анализа в стратегическом планир-ии, заключ-ся в разделении факторов и явлений на 4 категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Последовательность действий при проведении анализа.

определение объекта SWOT-анализа.

анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявление его сильных и слабых сторон.

анализ внешней среды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования.

сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок.

определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации

Основой метода SWOT — анализа явл-ся исслед-ие 2х подмножеств факторов, позволяющих составить представление о ситуации:

а)во внешней среде предприятия,

б) его внутренней среде.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым орг-циям, отд-ым людям и странам для построения стратегий в самых разл-ых областях деят-ти/

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

• выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

• выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз,

• выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

• выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

• определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

Как и предыдущих варианта SWOT-анализа здесь предлагается сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

¾ Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

¾ Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

¾ Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

¾ Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Стратегические ориентиры предприятия. Видение, миссия, кредо, слоган.

После осуществления анализа внешней и внутренней среды необходимо определиться с ориентирами деятельности предприятия. К ним следует отнести:

· Идеалы – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в обозримом периоде, но рассчитывает приблизиться к ним (то, что недостижимо, но стремиться к нему надо).

· Цели – общие ориентиры предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части (то, что необходимо достичь).

· Задачи – средство достижения цели; конкретные, количественные ориентиры; цели низшего уровня.

Стратегическое планирование предполагает определение идеалов и целей. Задачи устанавливаются в результате детализации стратегического плана на тактические, текущие и оперативно-календарные.

К идеалам относят видениепредприятия. Видение – это философия предпринимательской деятельности; это обоснование существования предприятия; это не цель, а чувство основной цели предприятия; идеальная картина будущего (при самых благоприятных сложившихся обстоятельствах).

Пример. Видение фирмы «ЭПЛ» (первого производителя персональных компьютеров): «Осуществить вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». Видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Значение установления видения предприятия велико и определяется следующими факторами: 1. Видение является хорошим средством мотивации работников предприятия. Оно объединяет индивидуальные идеалы работников в единый эталон ценностей; деятельность людей в одном векторе (направлении). 2. Видение создает чувство перспективы. Обеспечивает системность и преемственность в установке очередных целей предприятия и создает импульс для постоянного совершенствования.

В некоторых источниках литературы все, что было отнесено к видению здесь, относят к миссии. Можно представлять это все и как миссию. Но есть и другое понимание миссии. Миссия – это комплексная цель, которая должна быть достигнута в определенном плановом периоде (обычно 5 лет), объединяющая в себе как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности предприятия (более конкретный ориентир, чем видение и более общий, чем цели предприятия). Значение миссии предприятия:

1. Миссия – это отправная точка, базис деятельности предприятия.

2. Миссия помогает сосредоточить усилия, как внутренних работников, так и внешних участников (акционеров, банков) в одном направлении.

Формирование миссии осуществляется с формулировки предложения миссии или лозунга, а также раскрытия его содержания. Содержание миссии должно включать в себя следующие пункты:

Описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка: предприятие определяет своих основных потребителей.

Общие цели предприятия, касающиеся показателей выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, оснастки, техпроцесса в целом.

Внутренний образ предприятия: указывает на свои силы и их источники, а также слабости; уровень конкурентоспособности продукции; фактор выживания.

Внешний образ предприятия (имидж): указывает на экономическую, социальную и экологическую ответственность перед субъектами внешней среды (потребителем, поставщиком, государственными органами и обществом в целом)

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии.

При формулировке миссии предпочтительней является сочетание короткого лозунга с тщательно проработанным текстом содержания миссии (по пунктам).

Пример формулировки миссии. Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе». Компания «Пепси-кола»: «Превзойти Коку!».

Цели предприятия. Цели в отличие от миссии выражают отдельные направления деятельности предприятия. Значение определения целей заключается в следующем:

1. Цели – это фундамент для процесса управления или ее отправная точка. Формирование цели – это первая общая функция управления (затем планирование, организация, контроль и регулирование).

2. Сформулированные цели – это вектор, направление повышения эффективности деятельности предприятия через последовательное выполнение планирования, организации, контроля и параллельного выполнения функций мотивации, развития коммуникация в предприятии.

Цели можно подразделить на экономические и неэкономические.

Люди – это самый важный и драгоценный ресурс предприятия, которому нужно уделять большое и качественное внимание. Поэтому к неэкономическим целям, прежде всего, следует отнести социальные. В условиях глобализации мировой экономики и функционирования сложных и больших технических систем на предприятиях, неэкономические цели не просто достигают уровня экономических, но и должны превосходить их. Творческий потенциал работников, их креативный подход к деятельности – это самое дорогое, и то чего нужно добиваться. Создать восприимчивость к изменениям, повысить квалификацию, повысить социальные блага для роста и саморазвития трудового потенциала – основные социальные цели.

Другой класс неэкономических целей – это экологические цели, т.е. цели связанные с охраной окружающей среды, в т.ч. и человека. Планета Земля – наш дом, дом наших детей и внуков. Это руководитель предприятия должны помнить и отнести к этому серьезно. Совсем недавно появились органы, регулирующие эту деятельности предприятия: Министерство экологии и рационального использования природных ресурсов, экологический фонд. Данный вопрос имеет наибольшую актуальность, тем более он напрямую связан с решением основного вопроса экономики – повышение эффективности использования ограниченных ресурсов.

Экономические цели предприятия, выраженные в показателях хозяйственной деятельности делятся на количественные и качественные. Увеличение доли рынка своей продукцией в Прикамском регионе до 20 % к 2005 году – это количественная цель. Достижение предприятием превосходства в социальных аспектах деятельности в отрасли – это качественная цель.

Выделяют 8 ключевых пространств, в пределах которых предприятие должна определять свои цели:

1. Положение предприятия на рынке. Определяется предприятием своя позиция к конкурентам. Выражает свой успех в показателях конкурентоспособности (качество, цена-качество, выручка/издержки и прочие.)

2. Инновации. Определяются цели по достижению новшеств в производстве товаров; менеджменте предприятия; применение технологий производства; в социальной и экологической сфере предприятия.

3. Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов деятельности с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Цели в этой области ориентируют на меньшее использование ресурсов при одинаковом достижении объемов производства.

4. Ресурсы. Устанавливаются цели по обеспечению всех ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых, информационных) для будущей деятельности предприятия.

5. Прибыльность (доходность). Формируются цели по получению количественных показателей доходности (различного рода рентабельности (рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность акционерного капитала), NPV – чистая текущая стоимость, IRR – внутренняя норма доходности, PI- индекс доходности т.д.). На сегодняшний день эта цель во многих предприятиях развитого рынка пока еще остается главной. Но имеется уже другая тенденция.

6. Менеджмент предприятия. Данные цели выражены в качестве шкалы персональных достижений руководителей предприятия. Данные цели не ориентированы