Достоинства и недостатки управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых относятся:

* большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка

руководителя;

* улучшение идентификации сотрудников с целями организации; * повышение объективности оценки сотрудников; * более справедливое вознаграждение сотрудников; * развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации

и готовности брать на себя ответственность; * повышение эффективности планирования и организации; * повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

* сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

* сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целями организации;

* сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициативе, трудовой мотивации и ответственности;

* настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

* может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

* возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

* основополагающие идеи и принципы управления по целям особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному установлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям— всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным управлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

Управление по целям иногда отождествляют с управлением по результатам.

Действительно, это очень близкие системы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный результат. Управление по целям и управление по результатам совпадают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управления, которую можно сопоставить, например, с рассматривавшей в конце данной главы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.)¹²⁶, управление по результатам включает процессы определения результатов, управления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устремлений организации и коммерческих условий их осуществления. Результаты, соответствующие общим устремлениям организации, выражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена организации — в виде индивидуальных деловых целей и планов продвижения по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообразной деятельности, связанной с определением идеальных результатов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.

Одним из наиболее сложных видов техники руководства является системное управление. Оно представляет собой технику руководства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю'²⁷ при этой технике руководства все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип системного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных саморегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управления — наличие развитой, всеобъемлющей информационной системы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся: 1) более сильная разгрузка руководящих работников и 2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно: а требования к руководителям и сотрудникам очень велики; а руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

* существует сравнительно большая вероятность сбоев; * эта техника руководства может вести к дегуманизации отношений в организации, к ослаблению как ориентации руководства на сотрудников, так и горизонтальной и вертикальной интеграции;

* существует опасность развития в организации партикуляризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высокой степени опасности организационных сбоев системное управление до сих пор не получило широкого распространения.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, например, кризисное управление, конфликтное управление, инновационное управление и др.

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.