Социологические функции организационной культуры

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов. На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии. Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля деятельности членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т. д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:

• организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

v По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

- в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

- в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

- в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

- в процессы найма, оценки и увольнения работников.

v По модели Т. Питерса и Р. Уотермана, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

- через формирование веры в успех дела и ценности организации;

- внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

- поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

- формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

- взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

- обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

v По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

- повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

- повышая целеустремленность членов организации;

- повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

- повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

v В модели Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

- интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

- интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

v В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют:

- семья,

- образование,

- экономика и политика,

- религия страны,

- система социализации (принципы группирования людей),

- система здравоохранения (забота о здоровье),

- система отдыха (забота государства об отдыхе).

v В модели Г. Хофстеда факторы влияния — это переменные национальной культуры:

- взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной;

- взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма;

- взгляды на степень мужественности (женственности) в делах;

- стремление людей избегать неопределенности;

- взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

v В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных:

1. отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней),

2. ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),

3. убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно),

4. ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат),

5. отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей),

6. ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).

Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

v В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру:

1. обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа),

2. оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе),

3. планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная),

4. система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный),

5. принятие решений (групповое, индивидуальное),

6. уровень ответственности (групповая, индивидуальная),

7. интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2. По этой теории, эффективного управления в организации можно добиться, если:

- имеется долгосрочный наем кадров;

- групповое принятие решений (вместо индивидуального);

- имеет место групповая ответственность персонала;

- идет умеренное продвижение кадров;

- осуществляется неформальный контроль;

- реализуется умеренно специализированная карьера (вместо узкоспециализированной);

- осуществляется всесторонняя забота о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве западных компаний остается индивидуальной. В этом, как они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев, китайцев, корейцев. В связи с этим организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Считается, что именно на ней и зиждется «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

- чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

- чем выше квалификация, тем выше заработок;

- чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

- зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

- низкая дифференциация в оплате труда (1: 4—1: 5);

- периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

- премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

- единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;

- существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

- реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1, 5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» (СПН, СОТ, СКР, СР, СПРМ) заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимо­обусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.