Стратегии создания влиятельного продукта

1. Изучайте историю прежних нововведений.

2. При создании нового продукта необходимо учитывать его ценность для потребителя.

3. Создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта.

4. Используйте обучающие методики для создания наиболее радикальных идей.

5. Используйте многофункциональные группы.

6. Используйте ускоренную разработку прототипов.

Стратегия 1: изучайте историю прежних нововведений

В этой книге мы рассмотрели целый ряд революционных продук­тов. Мы видели, что некоторые из них появились благодаря счаст­ливой случайности. Например, продукт «Nutrasweet», приносящий сегодня G. D. Searle Company 2 млрд дол. ежегодно, был открыт исследователем, пытавшимся найти лекарство от язвы. Препарат «Viagra» компании Pfizer был тоже случайно открыт учеными, которые искали новое кардиологическое средство. Струйный прин­тер компании Canon был создан после того, как кто-то из техни­ков случайно оставил паяльник рядом с бутылочкой чернил.

Мы также рассмотрели несколько случаев, когда революцион­ные идеи своим появлением обязаны тому, что можно назвать экс­плуатацией необходимости перемен. Вспомним компанию Federal Express и ее инновацию — письмо, доставляемое в течение одной ночи, или компанию McDonald's, которая разработала целый ас­сортимент новой продукции, начав продавать завтраки. Но как быть, если вы хотите продуманно и целенаправленно создать но­вый продукт? Что следует сделать? Ответ один: необходимо изу­чить ранее созданные революционные продукты.

Ниже приведен список революционных продуктов. Одни из них мы уже обсудили в предыдущих главах, а другие упоминаем впер­вые. Что между ними общего?

Революционный продукт наилучшим образом помогает потребителю справиться с проблемой

Станок для бритья «Sensor» компании Gillette после запуска на рынок в начале 1990-х гг. мгновенно стал самым продаваемым товаром в своей категории по всему миру. Потребители этого про­дукта — мужчины с бакенбардами — уже были знакомы с продук­цией компании Gillette, однако новое предложение настолько пре­восходило все предыдущие по качеству бритья, что было обречено на успех. Революционные продукты, подобные «Sensor», выходят за рамки обычного с точки зрения эффективности, доступности, скорости, мобильности, компактности, удобства, кастомизации, выбора или уровня обслуживания.

Революционный продукт опережает своим появлением осознание потребителем наличия у него проблемы

В 1970-1980-х гг. американские бизнесмены стали чаще совершать деловые поездки. В ответ на это предприимчивые компании разра­ботали блокноты-органайзеры. Находящиеся постоянно в движении специалисты стали использовать новые модели с такими назва­ниями, как «Daytimer» и «Filofax», — они помогали организовать работу, находясь в разъездах. Блокнот включал алфавитную запис­ную книжку, страницы для заметок, различную справочную инфор­мацию и календарь. Компании, которые первыми среагировали на новый продукт и убедили своих работников им воспользоваться, не пожалели об этом. Позднее, когда компания Palm Computing создала «Pilot Organizer», представлявший собой компактное и легкое электронное устройство с теми же функциями, данный про­дукт стал наилучшим решением для миллионов потребителей.

Революционный продукт часто устраняет противоречия

Людские потребности противоречивы. Хочется и пиво пить, и со­кратить количество потребляемых калорий. Такие низкокалорий­ные пищевые продукты, как пиво «Miller Lite», призваны помочь удовлетворить противоречивые потребности. Вспомните любые два свойства, одно из которых характерно для недорогих или не са­мых лучших продуктов или услуг, а другое обычно ассоциируется с высококачественными или роскошными. Соединив оба свойства в одном продукте, вы разрешите противоречие в потребностях.

Специалисты компании Kimberly-Clark опрашивали покупате­лей одноразовых подгузников «Huggies» и столкнулись с нераз­решимым противоречием. Они выяснили: родители больше не хо-тят, чтобы их малыши носили подгузники, несмотря на то что те еще не умеют самостоятельно ходить в туалет. В то же время ро­дители по-прежнему не хотели, чтобы их дети попадали в непри­ятные ситуации или мочили кроватки. Компания Kimberly-Clark предложила решение наметившейся проблемы, создав подгузники «Pull-Ups», которые смягчили противоречие и мгновенно превра­тились в революционный продукт.

Сопутствующие достоинства революционного продукта часто превосходят пользу от самого продукта

Если вы посетите музей Генри Форда в Детройте, то среди прочих экспонатов увидите сотни первых сельскохозяйственных машин и устройств, многие из которых так и не прижились на рынке. Но одна из таких машин все же достигла успеха — это уборочная машина Сайруса Маккормика под названием «Reaper». Превосхо­дила ли она другие подобные машины, имеющиеся в то время на рынке? Что позволило изобретению Сайруса Маккормика стать на голову выше всех остальных подобных продуктов? Дело в том, что Маккормик продавал сельскохозяйственное оборудование в кредит. Эта стратегическая инновация дала тысячам фермеров возможность приобрести нужную технику и выплачивать за нее деньги посте­пенно.

Генри Форд, в свою очередь, предложил постоянно снижать цену на модель «Т», для того чтобы она стала доступна для средне­го класса, — так возникло сопутствующее благо для многих потре­бителей. Клюшка для гольфа «Большая Берта» компании Callaway позволила даже заурядным игрокам чувствовать себя увереннее в этом спорте. Электрокардиостимулятор компании Medtronic давал возможность пациентам больше двигаться и участвовать в жизни даже тяжелобольным сердечникам.

Создание революционного продукта противоречит здравому смыслу

Вместо того чтобы отступить перед Microsoft Windows и процес­сорами Intel, компания Sun Microsystems не послушалась здравого смысла и создала собственную разработку. Ее специалисты заня­лись подготовкой операционной системы «Solaris™» и процессо­ра «SPARC™». Когда операционная система Microsoft перестала справляться с большими нагрузками сетевого сервера, продукт компании Sun совершил свой прорыв на рынке и стал основой сети. Компания Sun продала серверов больше, чем IBM, Hew­lett-Packard и Compaq, вместе взятые.

Рассмотренный перечень общих характеристик далеко не полон. Что к нему добавить? В рамках одной книги невозможно описать все особенности революционных идей и продуктов. Однако и при­веденный список полезен для размышлений над свойствами и ха­рактеристиками нового продукта. Постарайтесь вспомнить все про­дукты, оказавшие влияние на отрасль. Какие из них были особенно полезны? А еще важнее, какие пользу принесут?

Стратегия 2: при создании нового продукта необходимо учитывать его ценность для потребителя

Инновационным устремлениям компаний часто противятся потре­бители. Они не склонны рисковать, не хотят новых и усовершен­ствованных продуктов, за которые придется дороже платить. Нет сомнений, что подобное поведение присуще всем покупателям. Од­нако на самом деле оно означает, что клиент не видит убедитель­ных оснований платить больше и еще испытывать неудобства, свя­занные с переходом на новый продукт. Естественно, что, воспри­нимая новый продукт с потребительской точки зрения, покупатель старается предложить за него минимальную цену. Тем не менее такая позиция не должна ограничивать вашу активность.

При разработке нового продукта или услуги вам следует стре­миться к созданию большей ценности для потребителя. Идеи тер­пят неудачи на рынке, потому что компании упускают из виду значение, которое они имеют для покупателя. А именно важность для потребителя должна лежать в основе каждого решения, быть темой каждого совещания и целью каждого члена группы. Это ис­пытанный путь к успеху. Проанализировав 100 революционных идей, вы обнаружили бы, что каждая из них создавала новую ценность для потребителя.

В большинстве же компаний новые предложения формируют­ся на основе совершенно противоположных принципов: вместо того чтобы задуматься о нуждах клиента, такие компании в первую оче­редь думают о себе, то есть о том, как новый продукт поможет им увеличить прибыль, ускорить рост, разбогатеть, проявить себя с лучшей стороны, соответствовать требованиям системы, заслужить доверие и т.д. И наоборот, в компаниях, достигших высокого мас­терства в инновациях, сотрудники почти как молитву повторяют вопрос: как эта идея способствует созданию ценности для потре­бителей?

Все дело в том, что если новый продукт или услуга действи­тельно несет в себе большую ценность, то потребитель за это с готовностью заплатит и даже согласится с неудобствами, связанными с необходимостью перехода на новый продукт. Они рискнут, чтобы получить награду. Компании, знающие толк в инновациях, понимают, что мысль о потребителе должна превалировать в та­кого рода деятельности. А это значит жить и дышать заботой о ценности для потребителя.

Стратегия 3: создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта

Многочисленные исследования продемонстрировали, насколько це­нен для компании тщательно разработанный интегрированный ме­тод создания нового продукта, когда все этапы продуманны и каж- ] дый из них объективно оценивается комиссией или советом управ­ляющих, члены которых не участвуют непосредственно в проекте. В компаниях, достигших высот инновационной деятельности, раз­работка нового продукта осуществляется систематически, по пла­ну, поэтапно и последовательно: формируется идея, уточняется концепция, собирается прототип, анализируются экономическая ситуация и рынок, проверяются условия запуска нового продукта на рынок.

Обычно при создании нового продукта бывает пять или шесть контрольных стадий, оценив которые совет управляющих разре­шает продолжить разработку и обеспечивает дальнейшее финанси­рование проекта или закрывает его. Количество контрольных ста­дий может колебаться от трех до десяти (см. рис. 7.1). В компании Maytag, например, контрольных стадий только три, а в компа­нии GE — десять.

Устанавливая стадии контроля, высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта, самостоятельно­стью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Преимуще ство такой модели заключается в том, что она позволяет избежать так называемого паралича в результате анализа и чрезмерной опеки со стороны руководства, а также задержек при принятии решений, которые мешают работе и сводят на нет усилия группы.

Роберт Купер, профессор по маркетингу в Макмастерском уни­верситете (McMaster University), разработал подход, известный как модель «Stage-gate», который оказал существенное влияние на методы управления разработкой новых продуктов во многих ком­паниях. Подход Купера часто позволяет запустить новый продукт на рынок быстрее, с большей вероятностью успеха и эффективно­сти. Опасные признаки или слабые стороны удается обнаружить на ранних стадиях работы, что позволяет избежать перерасхода

средств. Метод дает возможность лучше спланировать запуск то­вара и предполагает предварительное обсуждение особенностей продукта. Это важно, поскольку, как показывает практика, осмыс­ленный подход к каждой фазе разработки является ключевым фак­тором успеха³.

В самом деле, когда проводится анализ продуктов, потерпев­ших неудачу на рынке, почти всегда обнаруживается, что каждая из занятых в разработке групп была слишком увлечена своей час­тью проекта, то есть взаимодействие между участниками прак­тически отсутствовало, как и ответственное отношение к работе, поскольку одновременно все они выполняли множество других задач. Подход Купера предполагает первичность скоординирован­ного взаимодействия на всех этапах работы, начиная с разработ­ки концепции и заканчивая запуском продукта на рынок.

Прежде чем метод Купера помог систематизировать процесс создания нового продукта, опасения руководства по поводу рисков, связанных с запуском нового продукта, как правило, не оце­нивались или не учитывались. Группы, занимающиеся новым про­дуктом, не были осведомлены о допустимом для компании уровне риска, поэтому разработка обычно доводилась до конца и проект никогда не закрывался на промежуточных стадиях.

На каждой контрольной стадии указывается, что именно груп­па разработчиков должна доказать, знать, выполнить или понять, для того чтобы проект мог продвинуться дальше к следующему этапу. Метод Купера также позволяет компании свернуть проект до того, как его разработка зайдет слишком далеко. Критерии отсева устанавливаются заранее, и разработчикам, зная их, быва­ет легче согласиться с закрытием проекта.

Стратегия 4: используйте обучающие методики для создания наиболее радикальных идей

Стратегии создания нового продукта, среди которых очень эффек­тивен подход Купера⁴, годятся для постепенного совершенствова­ния продуктов и расширения ассортимента, когда разработчикам хорошо известен адресат и его потребности и желания клиента лег­ко определить с помощью традиционных маркетинговых исследо­ваний и опросов.

Однако такие стратегии создания нового продукта работают менее эффективно, если компания сталкивается с радикальной ин­новацией, фундаментально новой экономической моделью или рис­кованной технологией. Какими должны быть критерии оценки на каждой из стадий? Как следует оценивать ход работы, не зная, каким образом она отразится на краткосрочной прибыли, имея дело с непроверенной технологией и не представляя себе потенци­ального потребителя?

В такой ситуации на помощь приходит стратегия обучения. Большинство руководителей интуитивно признают, что процесс создания новых продуктов и услуг отличается от расширения ас­сортимента и постепенного совершенствования продукта. Тем не менее компании редко используют особые методики или стратегии, для того чтобы иначе оценивать такие проекты. Научные исследо­вания показывают, что слишком часто применяются стандартные критерии поэтапной оценки стадий разработки проекта и редко — предназначенные специально.

Данные исследований подтверждают также, что инновационные прорывы в основном вызывают проекты, которые неоднократно закрывались и возобновлялись. Параметры нового продукта и ры­нок его сбыта формируются постепенно. На практике такие методы, как испытание концепции, опросы потребителей, совместный анализ, фокус-группы и демографическая сегментация, имеют огра­ниченную область применения и иногда оказываются поразитель­но неточными. Фактически ни один из этих методов существенно не влияет на разработку революционных инноваций.

«Итоговый продукт редко бывает таким, каким вы себе его представляли, начиная работу над проектом, — утверждает Гэри Линн, доцент Технологического института Стивенса (Stevens In­stitute of Technology). — Поскольку дальнейшие шаги точно не определены, счастливые открытия и неожиданные находки часто меняют направление развития проекта. В таких случаях нельзя использовать стандартный метод поэтапной оценки проекта, по­скольку он не предполагает непредвиденных событий» ⁶. Линн и его коллеги по инновационному движению предложили другой ме­тод, который они назвали зондирование и обучение. Ученые ут­верждают, что компании могут планировать разработку радикаль­ных инноваций на основе расширенных методик, способствующих обучению компании. Признавая необходимость обучения на началь­ном этапе, каждый участник команды в дальнейшем лучше пони­мает цель и характер проекта. Приняв такую стратегию, органи­зация может эффективно разрабатывать новые продукты, исследуя потенциальные рынки с помощью ранних версий этих продуктов, а зная реакцию на пробные образцы, нетрудно внести соответству­ющие изменения и снова выяснить мнение потребителей, реальных и потенциальных, а также поставщиков, которые способны внести ценные предложения, и других участников рынка.

Как и при поэтапной оценке, зондирование и обучение тоже является интерактивным, однако, в отличие от других, этот метод допускает неопределенность. Компания запускает на рынок ран­нюю версию продукта, получает о ней как можно больше отзывов и на основании этой информации вносит изменения в продукт и подход к маркетингу и снова пробует.

Когда компания GE Medical запустила на рынок раннюю вер­сию прибора для ультразвуковой диагностики, новый продукт по­терпел неудачу. Однако этот проект продемонстрировал работо­способность новой технологии. Компания GE продолжила разра­ботку и создала еще один прибор на основе той же технологии, который также потерпел неудачу. Но как и в первый раз, разра­ботчики продукта получили ценные знания. И среди прочего они узнали, что на рынке имеется спрос на более эффективную ком­пьютерную томографию.

Очевидно, что разные проекты разрабатываются по-разному. Если продукты и технологии являются действительно революционными, если компания не знакома с рынками сбыта нового про­дукта, то использование строгого, поэтапного метода оценки проек­та может привести к преждевременному его закрытию. Лучше всего рассматривать все происходящее в соответствии с решаемой зада­чей, поскольку универсальный подход может не позволить довес­ти до конца разработку проекта, обладающего по-настоящему ре­волюционным потенциалом.

Стратегия 5: используйте многофункциональные группы

Многофункциональные группы стали общепризнанным стандартом при разработке новых продуктов. Однако как сформировать такую группу наилучшим образом?

Делая это впервые, следует помнить о некоторых особенностях. Группа, занимающаяся созданием нового продукта, набирается не просто из тех людей, которые имеются в наличии. Принципами ее формирования должны быть совместимость и основательность участников. Также нужно обратить внимание на то, чтобы члены группы обладали необходимыми навыками и их соотношение было оптимальным. Навыки должны быть как техническими, так и ком­муникативными. Еще одно важное обстоятельство: оптимальное соотношение сотрудников нетрадиционно мыслящих и добросовест­ных исполнителей. Подбор людей — приоритетная задача.

Одним из преимуществ многофункциональных групп является то, что они способны к параллельным решениям. Метод параллель­ной разработки известен уже давно — впервые он был применен в Японии в 1980-х гг. для ускорения создания продукта. Этот вы­сокоэффективный метод предполагает участие сотрудников всех уровней компании в принятии основных решений, связанных с разработкой, и позволяет на ранних стадиях вовлекать в проект работников отделов сбыта и маркетинга, бухгалтерии, производ­ственного отдела, поставщиков, потребителей и сборщиков, что очень важно, ведь именно на ранних этапах легче исправить ошиб­ки без больших издержек, чем делать это позднее, когда уже по­трачены миллионы.

Стратегия 6: используйте ускоренную разработку прототипов

Испокон веку использовались прототипы, чтобы лучше смоделиро­вать реальный продукт. В последние годы, с появлением компью­теров и специальных программ CAD стало относительно проще мо­делировать продукт и прототип превратился в важный компонент создания влиятельного и прибыльного продукта.

Одним из основных сторонников прототипов инновационных продуктов является Майкл Шрейг — содиректор проекта e-Markets Initiative, разрабатываемого в MIT Media Laboratory (Массачусет-ский технологический институт), а также один из лидеров инно­вационного движения. Шрейг изучал культуру моделирования и симулирования управления инновациями и риском. В одной из своих книг он попытался раскрыть секреты сотрудничества в твор­честве. Он думал, что ищет особенности темперамента и характе­ра, способствующие эффективности работы. Вместо этого обнару­жил, что основой плодотворного сотрудничества является собствен­ная ниша в общем пространстве.

«Наличие собственной ниши способствует сотрудничеству, — утверждает Шрейг, — поскольку именно она обеспечивает взаимо­понимание» ⁷. А работа по моделированию, симулированию и соз­данию прототипов позволяет сотрудникам иметь такие ниши, иг­рая с идеями по совершенствованию продукта, быстрее и с мень­шими затратами продвигаться в исследованиях. Шрейг утвержда­ет, что гораздо дешевле смоделировать автомобильную аварию на компьютере, чем в реальности. «Точно так же гораздо дешевле симулировать финансовую модель и показать, что взаимный фонд или ценные бумаги, которые вы проектируете, потерпят неудачу в условиях высокой процентной ставки, вместо того чтобы запус­тить этот проект на рынок и обанкротить ваших клиентов, не про­ведя испытание проекта в усложненном режиме».

Согласно исследованиям Шрейга, Интернет является «лучшей средой из всех когда-либо изобретенных для быстрого моделиро­вания, создания прототипов и разработки симуляторов». Всемир­ная паутина упрощает и ускоряет передачу информации, данных и знаний и, как утверждает Шрейг, важнее всего то, что Сеть об­легчает создание прототипов и расширяет возможности для этой деятельности. Полагаете, пора это заметить?

Чем бы ни занималась ваша компания, сосредоточьтесь на раз­работке прототипов. Это очень скоро принесет пользу вам и ва­шим клиентам.

Бета-тестирование и пробные потребители

Компания Microsoft применила бета-тестирование и апробирование продукта потребителями на качественно новом уровне. Прежде чем Microsoft запустила на рынок свое программное обеспечение «Windows-95», компания бесплатно распространила 400 тыс. экземпля­ров бета-версии этой программы среди мелких бизнесменов, отдель­ных лиц и любителей компьютеров в крупных компаниях в обмен на их отклики и мнения о новом продукте. Потребители охотно приняли участие в тестировании, поскольку им льстило то, что специалистам такой крупной компании требовалась их помощь. Эксперимент способствовал устранению опасных ошибок, а также получению ряда предложений, повысивших ценность продукта. Таким образом, Microsoft помогла разработчикам и получила пред­варительную информацию о составе пользователей, являющихся ее реальным рынком. Компания даже выплатила этим доброволь­цам компенсацию за то, что им пришлось мириться с ошибками в программе, которые еще только предстояло исправить специали­стам Microsoft.

Бета-тестирование вашего нового продукта с помощью привле­чения потребителей, апробирующих его, способно привести к соз­данию или расширению ваших отношений с группой пользовате­лей и является обоюдовыгодным. Компания экономит деньги на разработке и готовит для рынка продукт, в большей степени ори­ентированный на нужды потребителей. Потребители получают свою выгоду от участия в тестировании.

Как компания Maytag создала революционный продукт «Neptune» и пересмотрела подход к инновациям

Общие перемены способны повлиять на жизнь корпораций и из­менить ее в лучшую сторону. Так произошло с компанией Maytag, которая находится в Ньютоне (штат Айова) и занимается произ­водством бытового электрооборудования. После принятия в 1987 г. закона о рациональном использовании энергоресурсов Министер­ство энергетики США установило стандарты максимального по­требления электричества для всех основных видов бытовых при­боров. Сначала стандарты (их установили в 1991 г.) были не очень жесткими. Однако, поскольку в компании Maytag думали о буду­щем, там увидели реальные предпосылки для гораздо более жест­ких ограничений и заблаговременно начали разработку новой сти­ральной машины.

Первый прототип, подготовленный специалистами Maytag, пред­ставлял собой просто больший по размеру вариант европейской стиральной машины с горизонтальной загрузкой. Однако пробным потребителям машина не понравилась, они попросту не увидели в ней преимущества. Поэтому руководство Maytag создало несколь­ко групп для исследования возможностей проектирования с целью преодоления претензий потребителей к высокоэффективным стиральным машинам, имевшимся тогда на рынке. Одна из групп разработала идею, которая заключалась в том, чтобы наклонить корпус центрифуги на 15°. Результаты исследований реакции рын­ка оказались поразительными. «Именно тогда мы стали понимать, что сделали нечто большее, чем просто удовлетворили правитель­ственные стандарты»⁸, — вспоминает Фрэнк Некиц, сотрудник группы по разработке стиральной машины «Neptune».

Чтобы извлечь коммерческую выгоду из неожиданно активной реакции потребителей, был предпринят следующий очень нетради­ционный шаг — началась разработка системы блокировки. В те­чение 30 дней участники многофункциональной группы Maytag, включавшей инженеров, специалистов по маркетингу, промышлен­ных проектировщиков, менеджеров по продажам, сборщиков и финансистов, работали не покладая рук. Полученный результат

превзошел все ожидания. Быстро сделали прототип, который вы­глядел, как настоящий продукт. В ходе разработки возникли до­полнительные решения, уменьшавшие вибрацию корпуса, повышав­шие устойчивость и компенсирующие неравномерность загрузки бе­лья. Всего за четыре недели группа представила основные идеи для создания продукта.

Затем разработчики отправились в Чикаго, Атланту и Денвер с тремя вариантами прототипа, чтобы узнать реакцию 100 потре­бителей в каждом из городов. Участникам эксперимента предста­вили прототип. Диктор читал краткое описание его характеристик. Присутствовавшим на демонстрации разрешили загружать и выни­мать белье, чтобы они могли почувствовать эргономичность моде­ли. Потом разработчики провели опрос с помощью анкет, пыта­ясь выяснить мнение потребителей.

Впоследствии исследователи применили многообещающий метод так называемого объединенного анализа, чтобы узнать реакцию потребителей на изменение марки, дизайна продукта, технических характеристик и цены. Некиц вспоминает:

Мы показывали сидящим перед компьютерами потребителям три или четыре варианта дизайна и спрашивали: если вам предложат вариант L компании Maytag с улучшенными характеристиками по цене 700 дол. или вариант Z конкурирующей фирмы с теми же характеристиками, что вы предпочтете? Потребители выбирали один из предложенных вариантов. Специальная компьютерная программа запоминала отве­ты потребителей и предлагала новые вопросы с более трудными усло­виями выбора. Примерно после 16 повторений диапазон выбора су­жался до двух лучших, по мнению потребителей, вариантов, за один из которых они также должны были проголосовать. Затем программа обрабатывала полученные данные, прогоняя их через сложный алго­ритм. Чтобы его создать, нужно иметь научную степень не меньше докторской. Этот алгоритм сообщал вам, какова была бы доля каж­дого из продуктов, если бы на рынке оказались одновременно пред­ставлены стиральные машины с таким-то дизайном и по такой-то цене компаний Whirlpool и Maytag. Для проверки обоснованности этих данных мы сравнили гипотетические оценки с ответами на вопросы о продуктах, уже имеющихся на рынке. Результаты объединенного анализа отличались лишь на один или два пункта, поэтому мы не усомнились в способе получения данных.

Как при разработке стиральной машины «Neptune» использовали этнографию

Группа разработчиков компании Maytag успешно использовала этнографический подход, который мы описывали в главе 6. Даг Ринггер, инженер по образованию и директор Maytag по плани­рованию новых продуктов, считает этнографию «антропологиче­ским подходом к изучению пользы бытовых электроприборов компа­нии для потребителя». Вот как он описывает такой подход:

Мы договаривались с людьми, приходили к ним домой и наблюдали, как они пользуются своими стиральными машинами. Итак, представь­те, что вы находитесь дома у одного из потенциальных потребителей: вокруг бегают дети, все жильцы чувствуют себя очень комфортно, а вы стараетесь говорить поменьше — ведь вы просто хотите посмот­реть, как они будут стирать.

Затем вы начинаете задавать вопросы. Например: «Почему вы так тщательно осматриваете одежду, после того как вынимаете ее из стиральной машины? * Ответы могут быть любыми и их может быть неограниченное количество. Например: «Потому что некоторые вещи я не кладу в сушилку». Если бы вам описали данную ситуацию на словах, вы (как исследователь) представили бы себе одну картину. Но когда вы сами видите, как люди это делают, ситуация становится понятнее. Ваша задача — обнаружить компенсаторные действия, то есть действия, которые люди совершают, чтобы компенсировать не­достатки продукта; они совершают их привычно и каждый день, им не приходит в голову жаловаться на это и требовать усовершенство­ваний. Но если вы спросите, то вам ответят: «О, я поступаю так, потому что моя стиральная машина не делает то-то...» Или: «Мой холодильник не делает это...» Таким образом вы узнаете об их неяв­ной потребности, и это как раз то, что вам нужно.

Еще один тип компенсаторного поведения, обнаруженный с по­мощью этнографического метода, был связан с тем, что длитель­ность цикла сушки не соответствовала длительности цикла стир­ки, и это создавало определенные неудобства для потребителей. Стирка одной партии белья в некоторых высокоэффективных ма­шинах может занимать до двух часов. Поэтому инженеры компании Maytag разработали цикл стирки, время которой практически со­ответствовало времени сушки. «Мы не хотели, чтобы наши потре­бители были вынуждены то и дело возвращаться в комнату для стирки из-за разницы между временем стирки и временем суш­ки, — вспоминает Некиц. — Новые знания о скрытых проблемах потребителей возникают постоянно, и когда это происходит, вы говорите: „Вот это да! Решив эту проблему, мы наделили бы свой продукт ошеломляющим новым свойством».

Использование пробных потребителей для оценки спроса

Маркетинговые исследования подтвердили жизнеспособность сти­ральной машины «Neptune». Но будет ли она продаваться? Приближалась дата запуска продукта на рынок, и разработчикам было необходимо иметь реалистичную картину спроса на новый продукт. Компания продает свои бытовые электроприборы через собствен­ные торговые центры Maytag Home Appliance Centers, реализу­ющие исключительно продукцию Maytag. Одна из рекламных ак­ций компании, проводящихся в течение года, называется «частные распродажи». В рамках этой акции компания рассылает своим по­купателям приглашения, уведомляющие их о том, что в определен­ный день именно для этих покупателей будут действовать специ­альные цены на продукцию Maytag и они могут прийти на рас­продажу, взяв с собой письмо.

«Мы думали, что это будет отличная возможность продемон­стрировать наш прототип потребителям, и конкуренты ничего не заметят», — вспоминает Некиц. Участники группы разработчиков отправились со своими прототипами в города Феникс, Спокан и Колумбус (штат Огайо) выставили новые агрегаты в торговых залах магазинов вместе с другими стиральными машинами. «Мы спрашивали покупателей: „Вы не возражаете, если мы покажем вам новейшую и самую лучшую стиральную машину? " И мы по­давали им новый продукт так, будто он имелся в продаже. Поку­пателям предлагали временно приобрести самую вместительную из имевшихся на тот момент в продаже стиральных машин и потом обменять ее на „Neptune", когда та появится. Таким образом, нам удалось заставить людей выписывать чеки на „Neptune" и голосо­вать своими чековыми книжками, а не деньгами из настольной игры „Monopoly"».

Описанное испытание продукта с помощью пробных потреби­телей, считает Некиц, дало основания предположить:

При цене 1000 дол. мы сможем предложить новую стиральную маши­ну самым обеспеченным потребителям и потребителям с высокими доходами, размещая рекламу в «Metropolitan Home» и «Architectural Digest», а также других дорогих журналах. Мы обнаружили, что наш новый продукт представлял интерес для широких слоев населе­ния... Даже люди, которые не имели высоких доходов, поняв цен­ность этого продукта, говорили: «Думаю, машина стоит таких денег. Сумма, которую я сэкономлю за год на платежах за коммунальные услуги, является для меня лучшим доказательством того, что это не просто экстравагантная покупка, а действенное решение моих домаш­них проблем». Мы продавали этот продукт благодаря его различным преимуществам. Одним из них была вместительность. В эту стираль­ную машину можно загрузить коврики, спальные мешки, стеганые ватные одеяла, которые обычно несут в прачечную или химчистку. Теперь, когда есть «Neptune», можно стирать все эти вещи дома.

У каждого была своя причина приобрести «Neptune». Кто-то хо­тел ее купить потому, что она лучше отжимала, сокращая время суш­ки. Теперь вещи сушились так же быстро, как и стирались. Кого-то привлекал внешний вид машины: «Мне просто нравится, как она выглядит». Другие предпочитали ее потому, что она была новой и отличалась от других.