Уровни организации управленческих решений и формы поведения руководителя

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интеграмивно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни [5, 6]. Причем на каждом из них руководитель может придерживаться различных форм поведения. Среди них выделяют две крайние формы — «исключающее» и «включающее» поведение (по терминологии А.В. Карпова соответственно элиминативное и максимизационное поведение) (рис. 2.2). Рассмотрим перечисленные уровни организации и формы поведения более подробно.

Рис. 2.2. Уровни организации решений и формы поведения руководителя

Автократический уровень. Процессы принятия управленческих решений на данном уровне имеют две особенности [5]. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями. Как говорят психологи, сама группа не является при этом референтной по отношению к руководителю, т.е. для подобного руководителя его подчиненные, их взгляды, позиции, интересы ничего не значат и не служат ориентиром в процессе принятия управленческих решений [5].

Автономный уровень. На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако по содержанию они сильно отличаются от диктаторских решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решении руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм. Таким образом, на данном уровне группа или организация имеет для руководителя статус референтной.

Подобные решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство управленческих решений принимаются руководителями автономно, без непосредственного участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными решениями.

Локально-коллегиальный уровень. Управленческие решения, относящиеся к этому уровню организации, уже существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями [5]. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная.

По своей значимости решения данного уровня занимают «среднее положение». С одной стороны, они относительно важны для организации и поэтому требуют коллегиальной формы разработки. Но с другой стороны, эти решения обратимы по своим последствиям, так как не имеют стратегического характера и не выходят за пределы тактических и оперативных задач организации. Поэтому они обозначаются таким понятием, как совместно-оперативные решения.

К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, «оперативки», «летучки» и т.п. В связи с этим необходимо отметить еще одну особенность этих решений. Дело в том, что они принимаются, как правило, в рамках уже существующих органов управления. Поэтому одна из главных задач руководителя состоит в правильном подборе управленческого персонала, т.е. в создании адекватных и «оптимальных» органов управления организацией.

Интегративно-коллегиальный уровень. Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур [5]. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д. Поэтому; их называют совместно-стратегическими, решениями.

В решениях данного типа существенно изменяется соотношение между «индивидуализмом» и «коллективизмом» в процессе их разработки и принятия. Дело в том, что, хотя руководитель организации формально сохраняет свой статус и может влиять на процесс обсуждения, фактически в моменты принятия решения ведущая роль отводится всей группе или организации. В этом случае «последнее слово» всегда остается за группой, и руководитель вынужден согласиться с коллективным решением, если оно уже принято.

Метаколлегиальный уровень. Окружающий нас мир устроен по иерархическому принципу. Поэтому любую организацию можно рассматривать как подсистему в составе более общей социальной системы. В связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит (наряду с руководителями других организаций) в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. Например, директора предприятий в составе акционерного общества могут входить в совет директоров этого общества и участвовать в его работе на равных правах, подчиняясь при этом председателю совета директоров. Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также вынужден принимать управленческие решения, которые обладают следующими особенностями [5].

Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учетом целей и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.

Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и бывают иногда строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

«Исключающее поведение. Кроме пяти уровней организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя. Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным типам поведения, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватному поведению относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается как своеобразное решение не принимать никакого решения, т.е. это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности. В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [2]. Однако некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

«Включающее поведение». Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна «исключающей». Эта форма называется «включающее» поведение (максимизационное). Оно приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот — к их увеличению. Это объясняется несколькими причинами [5].

Во-первых, у людей существует своеобразная психологическая квазипотребность в принятии решений. Руководители или менеджеры могут предпочитать принятие решений даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использовать другие — менее рискованные и более надежные — методы управления, которые, например, предписаны нормативно в действующих правилах или требованиях по организации деятельности. Причина такого поведения заключается в том, что решения, которые принимаются самостоятельно, обычно повышают субъективную самооценку руководителя, усиливают ощущение его собственной значимости в деятельности организации.

Во-вторых, руководители обычно стремятся повысить или поддержать меру своей компетентности в глазах подчиненных. Поэтому они часто инициируют такие ситуации, выход из которых им уже известен или может быть без труда найден. Но эти ситуации не оправданны и не обязательны с точки зрения целей и задач организации. Подобные ситуации создаются искусственно, и решения руководителей в таких случаях носят явно «показательный» характер с тем, чтобы подчеркнуть свою компетентность и укрепить свой профессиональный статус.

В-третьих, руководитель может инициировать и такое развитие событий, при котором решение возникающих проблем умышленно возлагается им на подчиненных. Причем решения этих проблем руководителю также известны. Достаточно часто подобные проблемы намеренно усложняются с тем, чтобы уменьшить шансы подчиненных на их успешное решение. Если подчиненные не справляются с поставленной задачей, то руководитель может «вмешаться» и быстро «найти» эффективное решение.

В-четвертых, руководители часто развивают высокую активность деятельности, чтобы показать всем важность и незаменимость своей роли в организации. На самом деле создается иллюзия активности как один из частных случаев феномена «бурной деятельности». Подобная квазиактивность порождает много «лишних» ситуаций принятия решений, которые не обусловлены логикой движения к реальным целям организации, а напротив, могут препятствовать их достижению.

Все перечисленные факторы, объясняющие явление «включающего» поведения, противоречат цели управления организацией и поэтому считаются негативными. Вместе с тем существует несколько позитивных причин такого поведения. Первая причина — объективная потребность в развитии стандартных процедур принятия решений. Хорошо известно, что большая часть решений в организации «запрограммирована», т.е. процедура их принятия известна заранее и часто предписана нормативно. Однако подобные процедуры непременно должны совершенствоваться, чтобы с их помощью повышалось качество управленческих решений. Если этого не происходит, то руководитель может самостоятельно выйти за ограниченные пределы предписанных нормативов и принять новое, нестандартное решение, которое совершенствует усредненный, нормативный способ деятельности.

Такие решения называются наднормативными. Они характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией.

Вторая причина «включающего» поведения руководителя — необходимость руководить своими подчиненными. Как известно, управление можно рассматривать как искусство выполнять работу с помощью других людей. Поэтому одна из важнейших обязанностей руководителя состоит не только в самостоятельном решении проблем организации, но также в том, чтобы правильно формулировать задачи для своих подчиненных, ставить их в ситуации выбора и «заставлять» принимать решения. Естественно, что постановка задач для других людей неизбежно приводит к увеличению числа решений в организации.