Приложение 3.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Организационная структура ОАО «ИНТЕЛ»……………………………………….3

2. Центры ответственности…………………………………………………………5

3. Группировка счетов для центров ответственности и бюджетов………………7

4. Схема бюджетирования с выделением центров ответственности……….…....8

5. Бюджет продаж ОАО «ИНТЕЛ»……………………………………...…………….10

1. Организационная структура ОАО «ИНТЕЛ»

Эффективность бюджетного управления во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.

На исследуемом предприятии сформировалась функциональная организационная структура управления (рис. 1). Это структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Преимуществами организационной cтpyктypы ОАО «ИНТЕЛ» являются:

- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

- пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

При рассмотрении данной структуры были выявлены следующие недостатки:

- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли предприятия;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли.

2. Центры ответственности

Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Само предприятие ОАО «ИНТЕЛ» также является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

- достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом. По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразде­ляются на три вида:

- центр затрат;

- центр продаж (центр доходов);

- центр прибыли;

- центр инвестиций.

Центр затрат - подразделение компании, деятельность которого не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода.

Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр прибыли — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

Центр инвестиций– подразделение, которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании.

Выделим центры ответственности в ОАО «ИНТЕЛ» и представим их в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Центры ответственности в ОАО «ИНТЕЛ»

Согласно организационной структуре ОАО «ИНТЕЛ» на предприятии не предусмотрена служба технического развития производства по привлечению финансирования из различных источников. Таким образом, на исследуемом предприятии отсутствует центр ответственности инвестиций.

3. Группировка счетов для центров ответственности и бюджетов

Рассмотрим счета бухгалтерского учета, предусмотренные в ОАО «ИНТЕЛ» для структурных подразделений, сгруппированных по центрам ответственности и их бюджеты в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Группировка счетов для центров ответственности и бюджетов

4. Схема бюджетирования с выделением центров ответственности

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

На основании организационной структуры ОАО «ИНТЕЛ» составим схему бюджетирования с выделением центров ответственности и представим ее на рисунке 2.

5. Бюджет продаж ОАО «ИНТЕЛ»

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу предприятия.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую продукцию выпускать;

- в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Представим необходимые данные для составления бюджета продаж в таблицах 5.1 и 5.2

Таблица 5.1

Прогнозные данные по количеству сбыта продукции ОАО «ИНТЕЛ» в 2008 году

Таблица 5.2

Прогнозные данные по цене сбыта продукции ОАО «ИНТЕЛ» в 2008 году, руб.

На основе данных о количестве и цене сбыта составим бюджет продаж предприятия ОАО «ИНТЕЛ» и представим в таблице 5.3.

Таблица 5.3

Бюджет продаж ОАО «ИНТЕЛ»

Таблица 5.1

Прогнозные данные по количеству сбыта продукции ОАО «ИНТЕЛ» в 2008 году

Таблица 5.2

Прогнозные данные по цене сбыта продукции ОАО «ИНТЕЛ» в 2008 году, руб.

На основе данных о количестве и цене сбыта составим бюджет продаж предприятия ОАО «ИНТЕЛ» и представим в таблице 5.3.

Таблица 5.3

Бюджет продаж ОАО «ИНТЕЛ»

Список литературы

1. Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри; пер. с англ. под общ. ред. В.Н. Садовского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 1424 с.

2. Ивашкевич В.Б.Бухгалтерский управленческий учёт. М.: Юристъ, 2006.- 618с.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебн. пособиие для студ.вузов по экон.спец./М.А.Вахрушина;.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Омега–Л; Высш.шк., 2009.-528с.

4.. Управленческий учёт: учебное пособие/ Под ред.Я.В. Соколова.-М.: Магистр, 2009-428с.

5..Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета/ Н.А Ермакова -М.: Экономист, 2004.-187с.: ил

6.Ермакова Н.А. Контрольно-информационные системы управленческого учета. / Н.А Ермакова.-М.: Экономистъ. 2005.-296с.

7.. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник для студ. / В. Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Дашков и К', 2006. - 484 с.

8. Попова Л.В. и др, Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы / Л.В. Попова, И.А.Маслова, С.А. Алимов. М.М. Коростелкин.-М.: Дело и сервис, 2007.-448 с.

9. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: Учеб. пособие для студ. вузов / - М.: Инфра-М, 2005. - 218с