Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

15 Стратегический анализ

Принятие управленческих решений невозможно без проведения стратегического анализа, который рассматривается:

1) как выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокий уровень неопределенности;

2) и исследование экономической системы по параметрам, которые определяют ее будущее состояние

Стратегический анализ - это комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей п предприятия С помощью стратегического анализа разрабатывается комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия стратегических них управленческих решеь.

Метод стратегического анализа базируется на определенной совокупности общенаучных и собственных (прикладных) методов и приемов исследования

Общенаучные методы и приемы основываются на методе философии Они являются универсальными и могут применяться в любой сфере экономики, техники или искусства К. методов и приемов этой группы принадлеж жать анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, наблюдение, сравнение, моделирование, абстрагирование, конкретизация, оценка, классификация и иін.

Поскольку стратегический анализ использует информацию, которая характеризуется высоким уровнем неопределенности, его проведение требует глубокого системного исследования фактов и явлений с целью формулирования правил и критериев (индукция) для проведения исследований и оценки стратегий деятельности на их основе (дедукция) С помощью дедукции можно получить новые факты и выводы, которые в дальнейшем станут осн овою для индукции, причем этот процесс циклический Взаимосвязь индукции и дедукции обусловлено непрерывностью экономических процессов, а факты и выводы, которые фигурируют в этой системе, требуют тщательно й проверки на каждом этапепі.

Кроме общенаучных методов в процессе проведения стратегического анализа возникает необходимость применения различных прикладных методов и приемов, которые в зависимости от объектов исследования можно объединить в в 7 групп (рис 1322).

Каждый вид стратегического анализа охватывает несколько прикладных методов и приемов:

1) стратегический анализ макроокружения предприятия:

o анализ информационных обзоров, проектов, отчетов, статистических справок;

o кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;

o эконометрическое моделирование;

o PEST-анализ;

2) стратегический анализ непосредственного окружения (отрасли и конкуренции):

o анализ жизненного цикла отрасли:

o анализ входных и выходных барьеров области;

o бенчмаркинг

o кластерный анализ;

o метод сценариев;

o имитационное моделирование;

o методы экспертных оценок (Дельфи, мозгового штурма и др.);

Рис 132 Виды стратегического анализа в зависимости от объектов исследования

3) стратегический анализ предприятия:

o анализ основных компетенций и основных возможностей;

o анализ вектора роста;

o Эторе-анализ (анализ угроз внешнего окружения и профиля возможностей);

o SWOT-aнaлiз (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

o SРАСЕ-анализ (оценка стратегической позиции и действий);

o матрица ВСО (матрица \" рост / доля\", разработанная Бостонской консалтинговой группой);

o матрица Gе / МсКиnseу (матрица \" Привлекательность отрасли / Позиция в конкуренции\");

o матрица Shell / DPM (матрица направленной политики, разработанная компанией Shell)

o PIMS-анализ (анализ воздействия рыночной стратегии на прибыль);

o анализ жизненного цикла предприятия;

o анализ временных рядов, экстраполяция тенденций;

o анализ уязвимости предприятия;

o сравнительный анализ \" цели - план - факт - оптимизация - отклонение\";

o причинно-следственный анализ;

4) стратегический анализ:

o анализ жизненного цикла продукта, маркетинг;

o жизненного цикла продукта и финансовой ситуации;

o жизненного цикла продукта и конкуренции;

o жизненного цикла продукта и менеджмента;

o жизненного цикла продукта и факторов производительности;

o влияния заинтересованных сторон;

5) стратегический финансовый анализ:

o подготовка проектируемых финансовых отчетов;

o прогнозирования по методу процента от продаж;

o стратегическая оценка финансовых результатов и финансовых потребностей;

o расчет финансовых коэффициентов;

o диагностика (прогнозирование) банкротства;

6) стратегический инвестиционный анализ:

o чистая приведенная стоимость;

o методы формирования хозяйственного портфеля;

o методы вариантного анализа;

o анализ рисков;

7) анализ стратегии и принятия стратегических решений:

o матрица выбора главной стратегии;

o анализ ключевых факторов успеха;

o методы имитационного моделирования;

o теория игр;

o теория массового обслуживания;

o методы сетевого анализа;

o методы экспертных оценок;

o подготовка стратегического плана

Заметим, что в зарубежной экономической литературе выделяют и другие методы и модели для проведения стратегического анализа и подготовки управленческих решений

16 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществлеыния бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

17 Взаимосвязь миссии и стратегии. Типы стратегий

Определяя направление развития нашей будущей организации, т.е. видение, мы опираемся на свои амбиции и представления о том, чем планируем заниматься. В соответствии с этим устанавливаются цели, долгосрочные и краткосрочные, финансовые и стратегические. Главное требование к целям, чтоб они были реально достижимыми. А для этого менеджеру необходимо адекватно и объективно оценивать имеющиеся ресурсы и потенциальные внешние угрозы.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. Чем сильнее взаимовлияние видения, миссии, целей и стратегий на разных уровнях, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

Согласно этапам процесса стратегического менеджмента, необходимо корректировать видение, миссию, цели и стратегию и постоянно оценивать результат по реализации всех предпринятых шагов. Такая корректировка, а иногда и замена некоторых из элементов процесса стратегического менеджмента происходит из-за постоянно меняющихся условий внешней среды, а так же из-за появляющихся новых возможностей компании.

Постоянный анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет принимать взвешенные и объективные решения менеджеру при корректировки каких либо составляющих стратегии.

18 Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

19 Организационные уровни разработки стратегии

Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес - стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

- реакция на изменения в отрасли;

- разработка конкурентной стратегии;

- накопление необходимых знаний и средств производства;

- координация стратегических инициатив;

- решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

20 Слагаемые стратегического управления

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.