Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпо­рации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценнос­тей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, пе­реориентацией производственных, сбытовых и снабженческих под­разделений, что требует оперативного решения большого количест­ва сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных усло­виях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки с минимальными потерями.

Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привле­чением большого количества специалистов значительно увеличива­ет нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.

Практика американских фирм показывает, что объединение уси­лий специализированного аппарата управления крупной корпора­ции в условиях постоянных изменений во внешней среде невозмож­но обеспечить без создания на различных уровнях специальных управленческих механизмов, основной задачей которых станови­лись бы объединение на временной или постоянной основе функ­циональных звеньев и координация их действий для достижения четко определенных целей.

В небольших корпорациях с массовым характером производства, действующих в относительно стабильных условиях, весь объем ко­ординирующих функций, как правило, сосредоточен на высшем уровне управления. Однако по мере роста масштабов производства, номенклатуры продукции, расширения сферы деятельности корпо­рации, увеличения числа уровней управления процесс управления материальными потоками усложняется настолько, что встает вопрос о создании специальных механизмов межфункциональной коорди­нации в этой области.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое - это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных эконо­мических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе - дости­жение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развивают­ся параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соот­ношение рассматривается как необходимое условие успеха при фор­мировании подсистемы управления материальным потоком. Важ­ной задачей при формировании подсистемы выступает также обес­печение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управ­ления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие за­дачи, полномочия и последовательность действий управляющих раз­личных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их дви­жения.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой ста­бильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эф­фективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регу­лярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых реше­ний. Именно такие условия формируются в том случае, когда кор­порация осуществляет массовое крупносерийное производство, вы­пускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограничен­ную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителя­ми и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соот­ветствует функционально-разрозненной схеме распределения ответ­ственности в области управления материальным потоком.

В последние годы в американских корпорациях значительное внимание уделяется совершенствованию управления материальны­ми ресурсами в результате использования ЭВМ и специализирован­ных информационных систем. Совокупность процедур такого рода, объединенных в систему, получила в управленческой литературе название системы планирования потребностей в материалах (Materials Reguirement Planning) или системы планирования и управления ма­териальным потоком (Logistics Planning System).

В 80-е годы системы такого типа получили широкое распростра­нение. С их помощью обеспечиваются согласование и оперативное регулирование планов и действий сбытовых, производственных и снабженческих звеньев в масштабах фирмы и с учетом постоянных изменений. Правда, само по себе обеспечение увязки и корректи­ровки сбытовых и снабженческих планов на основе постоянного учета изменений, происходящих в работе корпорации, не является чем-то новым и довольно широко применяется на практике. Отли­чие же новой системы в том, что здесь на основе ЭВМ формируется гибкий механизм, позволяющий обеспечить динамичное управле­ние материальным потоком крупной фирмы в реальном масштабе времени. Внедрение этой системы позволяет не только оперативно согласовывать планы снабжения, производства и сбыта в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и обеспечивать сбалансиро­ванное текущее регулирование и контроль использования матери­альных ресурсов, запасов и т.д. с учетом постоянных изменений. Структура системы, т. е. набор планов и процедур и характер их взаимодействия, а также тип ЭВМ и другие технические характерис­тики системы зависят от конкретных особенностей работы корпора­ции. В то же время набор основных элементов системы и ее логистическая схема в большинстве случаев являются общими.

Использование таких систем обеспечивает значительные улучше­ния в работе самых различных фирм независимо от их размеров и производственной специализации. В частности, по данным различ­ных обследований, своевременность обеспечения материалами при использовании такой системы повышается до 95-97% против 85-90%, уровень запасов готовой продукции на складах сокращает­ся на 10-12%, объем незавершенного производства — на 20-30%, число нарушений сроков поставок — в среднем на 30—35%.

Затраты на внедрение таких систем и сроки их окупаемости срав­нительно невелики. Так, по данным руководителя одной из кон­сультативных фирм, в компании, действующей в области тяжелого машиностроения, с годовым оборотом 75 млн. дол., стоимость внед­рения системы планирования и управления материалами составила 200 тыс. дол., а за год ее эксплуатации была получена экономия примерно 1 млн. дол. за счет уменьшения запасов, увеличения про­изводительности оборудования, сокращения простоев и т.д.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в про­цессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновре­менно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в уп­равление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой обла­сти проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функ­циональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распростране­ние получили три разновидности организационных механизмов:

первый - когда формируются специальные функциональные зве­нья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих дви­жение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на прак­тике;

второй - когда назначается специальный управляющий или груп­па координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

Рис. Обобщенная модель системы планирования потребности в материалах

третий — когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-це­левых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункцио­нального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутри-функциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании вну­тренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее рас­пространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Разработка специализированных структур для управления мате­риальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока - планирования и координации, регулирования, кон­троля (рис. 59).

Рис. Структурная модель управления материальным потоком

В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности. Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материаль­ным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2) определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3) объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выпол­нении этих функций;

4) разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5) соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

6) интеграция данного подразделения с другими звеньями струк­туры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпо­рациях при формировании отдела управления материальным пото­ком, существует большое количество модификаций внутренней струк­туры таких подразделений. В то же время все эти варианты основа­ны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопро­сов.

Характерны три наиболее общих варианта структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку.

Первый вариант чаще всего используется в корпорациях, выпус­кающих продукцию промышленного назначения, и ориентирован на повышение эффективности использования сырья и материалов на стадии снабжения и в процессе обработки. Основными пробле­мами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за ис­пользованием материальных ресурсов на всех этапах их движения. Структура, ориентированная на решение этих проблем, формирует­ся обычно из трех функциональных звеньев (рис. 60). В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во вто­ром решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществ­ляются контроль и регулирование движения материального потока в целом.

Характерный пример такого функционального подхода — структу­ра управления материальным потоком, разработанная для машиност­роительной фирмы, выпускающей серийную продукцию (рис.). При такой организационной схеме каждое звено подсистемы отве­чает за эффективное осуществление различных этапов движения материального потока, начиная от момента закупки ресурсов и за­канчивая моментом отгрузки готовой продукции потребителям. Та­кой подход к построению аппарата управления наиболее широко применяется в американских фирмах.

Второй вариант структуры отдела управления материальным по­током чаще всего применяется в компаниях, выпускающих обшир­ный ассортимент продукции и обслуживающих большое количество потребителей. Такие фирмы, сталкиваясь в первую очередь с про­блемами хранения готовых изделий в системе сбыта, выполнения большого количества заказов на обслуживание и доставки продук­ции при формировании специализированного подразделения для управления материальным потоком,

Рис. Структура органа управления материальным потоком в корпорации с материалоемким производством

основное внимание уделяют координации действий производственных, сбытовых и транспорт­ных звеньев. В соответствии с этим обычно формируются три под­разделения, осуществляющих функции управления (рис.).

При таком подходе (в отличие от предыдущего) основное внима­ние уделяется обеспечению тесного взаимодействия между произ­водственными и сбытовыми звеньями, что является главной задачей руководителя специализированного подразделения. Ориентация на сокращение всех видов затрат по перемещению потока готовых из­делий через систему сбыта и необходимость постоянного согласова­ния действий производственных и сбытовых подразделений при выполнении большого количества заказов обусловливают необходи­мость выделения специального звена, организующего процесс уп­равления в этой области. Следует отметить, что отдел управления распределением может как находиться в составе службы сбыта, так и действовать самостоятельно, подчиняясь непосредственно руко­водителю фирмы.

Первые два подхода к построению аппарата управления матери­альным потоком базируются на организационном разделении функ­ций снабжения и сбыта. При этом основное внимание уделяется упорядочению всего процесса управления товарно-материальными ценностями на соответствующих этапах их движения. Однако, учи­тывая огромное разнообразие проблем, возникающих в этой облас­ти и требующих для своего разрешения постоянной координации и увязки действий всех подразделений, через которые проходит мате­риальный поток, многие фирмы были вынуждены пойти на созда­ние полностью интеграционных организационных механизмов.

Важная особенность данного, третьего подхода в том, что в еди­ном органе руководства концентрируются все функции управления материальным потоком в корпорации, т. е. объединяются плановые, уп­равленческие и контрольные функции, регламентирующие движе­ние материального потока, обеспечивается координация работы всех управленческих звеньев и на этой основе достигаются наилучшие показатели использования товарно-материальных ценностей.

Рис. Структура органа управления материальным потоком в фирме, ориентированной на выпуск потребительских товаров

На рис. 63 представлен вариант интегрированной структуры уп­равления материальным потоком в крупной диверсифицированной машиностроительной корпорации. Подсистема состоит здесь из трех функциональных блоков. В первом осуществляются координация и контроль движения материалов и готовых изделий на всех этапах производственно-сбытового цикла; во втором сконцентрировано уп­равление снабжением и доставкой материалов к месту обработки; в третьем сосредоточено управление движением потока готовых изде­лий на стадии сбыта.

Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управ­ляющему материальным потоком. Увязка действий различных зве­ньев в долгосрочный и среднесрочной перспективе осуществляется» в группах координации и планирования. Важную роль в этом про­цессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позво­ляют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоя­щее время основным направлением совершенствования организа­ционной структуры в этой области. Этот процесс включает не толь­ко объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответст­вующего отдела в работу по повышению общей эффективности ис­пользования товарно-материальных ценностей в организации.

В то же время недостатки структур функционального типа прояв­ляются наиболее явно в условиях повышенной динамичности их функционирования и не позволяют обеспечить эффективное управ­ление материальным потоком в корпорациях, осуществляющих по­стоянную перестройку своей деятельности. Это требует поиска и внедрения более гибких организационных и управленческих механизмов. Перспективным направлением развития организационных форм управления товарно-материальными ценностями, особенно в корпорациях, действующих в условиях повышенной неопределен­ности, выступает использование программно-целевых механизмов.

Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершен­ствования линейно-функциональных структур за счет создания раз­личного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это, в первую очередь, усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономиче­ских механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов. Американские специалисты считают, что создание координирующих механизмов такого рода позволяет во многих слу­чаях обеспечить сбалансированное функционирование аппарата уп­равления. Такие механизмы могут действовать достаточно эффек­тивно в небольших и средних фирмах с серийным и крупносерийным производством. Однако недостатки, внутренне присущие струк­турам функционального типа, не позволяют использовать их в обла­сти управления материальными ресурсами во всех случаях. В первую очередь это относится к крупным корпорациям, осуществляющим серийное и мелкосерийное производство, пользующимся услугами многочисленных поставщиков и располагающим сложной сбытовой сетью.