Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса

CVP-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании

CVР-анализ (затраты, объем, прибыль) позволяет выявить зависимость фин. результатов деят. от изменения затрат, цен, V-ов пр-ва и сбыта продукции. Позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение м/у переменными и постоянными затратами, ценой и объемом пр-ва.

Основные задачи:

1. расчет объема реализации, при кот. обеспеч. покрытие затрат (Т б/у=Рпост/УДр-УРпер *100);

2. исчисление объема реализации, обеспеч. получение необходимой прибыли, а, соотв. расчет критического дохода (Дкр=Рпост/(1-Дпл/Рпер);

3. аналитическая оценка объемов реализации, при кот. организация м.б. конкурентоспособна (ЗФП=(Дпл-Дкр)/Дпл).

4. обеспечение цены на продукцию, позволяющей обеспечить спрос и прибыль на запланир. уровне.

5. обеспечение варианта наиб. эффективных технологий пр-ва.

6. осуществление оптимального производствен плана

Допущения:

- издержки обоснованно должны подразд. на постоянные и переменные.

- постоянные расходы остаются неизменными в зав. от V произв.

- переменные, в указанных пределах, прямопропорц. завис. от V-ов произв.

- существуют неизменные цены на реализованную продукцию с одной стороны и цены на потребляемые производствен ресурсы с др стороны

- поступившая выручка прямопропорц. объему продукции;

- объем пр-ва приблизительно равен объему реализации

- ассортимент изделий постоянный

С помощью CVР-анализа опред. резервы, обеспечивается объективная оценка состояния резервов пр-ва и степень их использования.

«+»: -позволяет определить V реал. в натуральном или стоимостном выражении, кот. обеспечив. нулевую прибыль, т.е. Тб/у.

- позволяет обоснованно принимать решения в сфере ценообразования и частично – в поиске резервов уменьшения затрат и выборе вариантов затрат с разной комбинацией перемен. и пост. затрат.

- отличается простотой, надежностью, оперативностью.

«-»: - основан на значит. количестве допущений, что огранич. его использование.

- отличается высокой чувствительностью конечного результата к изменению факторов, что снижает надежность планирования на основе этого метода.

2 SWOT-анализ: сущность и особенности реализации

SWOT- анализ предст. собой метод, разраб. с целью сведения воедино знаний о сост. внутр. и внеш. среды. Это один из наиб. традиционных инструментов стратегического анализа, может применяться и вне рамок стратегического планирования. Разработан в к. 50-х гг. в Гарвардской школе бизнеса.

В рамках SWOT – анализа выделяют следующие ключевые понятия:

1. возможность - такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей ее работы.

2. угроза – такое сост., которое в перспективе может ухудшить показатели работы орг. или заставить ее уйти с рынка. Угрозы также действуют по отношению ко всем, ко всей отрасли, но действуют различно на разные орг.

3. сильная сторона – реальное конкур преимущ, имеющееся у орг. и позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе.

4. слабая сторона – конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе орг. и снижающий ее возм. в конкурентной борьбе.

Сильные и слабые стороны - не абсолютные понятия и оцениваются по сравнению с конкурентами.

Один и тот же фактор может быть для разных комп. возможностью и угрозой.

Неисп. возможность может стать угрозой. Своевременно предотвращенная угроза может стать возможностью, если этого не сделали конкуренты.

Можно выделить следующую последовательность выполнения SWOT -анализа:

1) определение возможностей и угроз (в т.ч. используя результаты предыдущих эк. инструментов). Возможности и угрозы взаимосвязаны и при опред. условиях могут переходить друг в друга.

2) опред.сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT-анализ критикуют за то, что требуется однозначное опред.: является сторона сильной или слабой, а факторы внешней среды - возможностью или угрозой.

3) Необх. дать оценку значению каждого фактора, выделенного орг. и проранжир. их исходя из возм. исп. в процессе стратегич. планирования. С этой целью строятся 4 матрицы: возм., угроз, сильных и слабых сторон.

Матрица возможностей:

Выделенные на 1 этапе возможности внешней среды позиционир. в этой матрице. Эти поля позволяют оценить степень значимости и целесообр. использования при разработке стратегии. Выделяют 4 блока возможностей:

I. ВС, ВУ, СС – характ. большим влиянием на организацию и большой вероятность реализации, учитывать при разработке стратегии обязательно.

II. Возможности, сила воздействия кот. мала, хотя вероятность наступления значительна (ВМ, СУ). Рассм. их как основу при разработке стратегии не целесообр., но разраб. действия, позволяющие принять необх. меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка. На практике это обеспечивается за счет разработки альтернатив.

III. Возм., обладающие существенным воздействием, но маловероятные (НС, НУ). Учитывая низкую вер. наступления нецелесообр. рассм. их как возм. к осущ. Однако следует проводить мониторинг их изм. При возникновении ситуации, когда вер. их появления увелич., целесообр. пересм. матрицу.

VI. Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать следующие правила:

1) каждая возм., выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована;

2) в одну ячейку могут попадать много возможностей;

3) некоторые ячейки могут остаться пустыми;

Матрица угроз:

1. каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице

2. выделяют также 4 блока:

I. ВР, ВР, СР – наиб.опасные угрозы с высокой вер. наступления и существ. последствиями. При опред. усл. такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, напр. на предотвр. таких угроз, должны быть приняты до их наступления.

II. ВЛ, СТ – не столь значит. угрозы, вер. наступления велика. Не опасные угрозы, но сущ. вер. недооценки силы возд. угрозы. По отн. к этой группе проводится мониторинг с целью выявления момента их реализ. или своеврем. корректировки действий в случае, если сила воздействия недооценена.

III. НР, НТ - угрозы опасные, но маловероятные. Потенциал компании должен быть достаточен для их преодоление таких угроз. Для этих целей создается страховой фонд.

IV. СЛ, НЛ - эти угрозы игнорируются в процессе стратегического планирования.

Матрица сильных сторон. В отл. от возможностей и угроз сильные стороны м. б. оценены более точно, что позволяет проводить колич. оценку или балльную.

В тоже время может составляться схожая матрица:

Влияние показ. значение выделенного фактора для конечных показ. работы.

Степень превосходства показывает имеющийся отрыв от конкурентов.

Выделяют 4 блока:

I ВЗ, ВС, СЗ Наиб. значимые КП. Конкуренты, как правило, не в состоянии быстро преодолеть имеющийся разрыв, следоват., такие преимущества явл. стратегически значимыми, исп. в стратегии развития обязательно.

II. СС, ВН. Вкл. сильные стороны, значимые для получения конечного рез-та, но при этом компания не имеет существ. превосходства. Конкуренты, как правило, способны в короткое время преодолеть отрыв. В этой связи надежным основанием для стратегических действий данное преимущество не явл., но орг. целесообразно разраб. действия, напр. на их усиление. Разрабатываются действия по защите собственных КП.

III. НЗ, НС. Не столь значимые факторы внутренней среды, в которых орг. имеет серьезные преимущества над конкурентами. Основой разработки стратегии такие факторы не являются, в тоже время целесообразно исследовать, как имеющиеся преимущ. можно исп. для улучш. позиции комп. на рынке. Данный блок может стать основой для разраб. уник. стратегий.

IV СН, НН - Игнорируются.

Матрица слабых сторон сост. аналогично матрице сильных сторон.

I. Большое значение - устранять обязательно

II. Имеет возм. преодолеть в краткосрочной перспективе, устранение этих слабых сторон - первостепенная задача.

III. Серьезных проблем для компании не несет, требует мониторинга за действием конкурентов

IV. Игнорируются.

Для сопост. факторов внеш. и внутр. среды сост. итог. матрица SWOTанализа:

Вкл. только факторы, попавшие в 1 блок соотв. матриц и при опред. усл. во 2.

В каждом квадранте разраб. действия, направленные на опред. оптимального сочетание факторов внешней и внутренней среды

СиВ – с т.з. стратегии наиб. значимый квадрант для наступательных действий, вкл. решения, показывающие, как исп. значимые КП для реализ. наиб. реальных возм. Важно не найти сочетание, а найти решение, позволяющее реализовать соответствующее сочетание факторов.

СиУ – решения, позв. за счет имеющихся преимуществ преодолеть угрозу.

СлВ – с одной стороны рассм., как возможности, предост. внешней средой, могут нивелировать недостатки; с другой – рассм., как слабые стороны орг. могут компании не позволить воспользоваться возможностями.

СлУ – ситуации, при которых конкурентные недостатки усиливают действие угроз, и могут преобразовать в критические.

Итоговая матрица предполагает не формулировку конечной стратегии, а формулировку альтернатив, которые должны оцениваться и сравниваться.

Если какой-либо фактор попал в итоговую матрицу анализа, он должен найти отражение в стратегических решениях. SWOT-анализ является инструментом, ориентированным не на констатацию фактов, а на поиск решений.

Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса

В процессе анализа среды функционирования бизнеса орг. собирает и обрабатывает инф. необх. для принятия стратегических решений. Без такой инф. организация не может установить цели стратегического развития.

Анализ среды функционирования бизнеса включает три составляющих:

- анализ макросреды

- анализ непосредственного окружения организации

- анализ внутреннего потенциала компании

Первые два элемента связаны с внешней средой, их задача – опред. какие возм. и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения вкл. изучение осн. факторов внешней среды, на кот. орг. не может воздействовать. Необходимо точно определять возм. макросреды. Анализ макросреды не напр. на предсказание точного состояния факторов внешнего окружения. Стратегич. анализ макросреды позволяет:

1. помочь орг. понять текущие и потенциальные изменения и оценить напр. их развития, а также дать оценку, как текущие или будущие события могут сказаться на работе организации. Кроме того такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления.

Основная задача - выявить наиб. значимые изменения, кот. уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на орг. и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями и противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе провед. анализа макросреды необх. учит. такие аспекты, как:

= избыточность имеющейся в распоряжении орг. инф. о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непоср. учтены в процессе разработки стратегии.

= недостаточный объем полезной инф., позволяющий предсказать будущие изменения, поскольку большая часть располагаемых материалов не приспособлена к оценке и выработке стратегических решений.

= получаемая инф. неоднородна, получена в разные периоды времени, характ. разной степенью надежности, обобщения или конкретизации, что существенно затрудняет ее использование.

За рубежом уделяется значит. внимание анализу макросреды с конца 50-х гг.

Методы анализа макросреды:

1) PEST - анализ

2) сценарный анализ

3) построение профиля макросреды

4) анализ разногласий и др.

PEST - анализ сост. в выявлении и оценке влияния отд. факторов внешней среды на результаты текущей или будущей деят. орг. Предполагает группировкуфакторов внешней среды в 4 блока: политич., эк., соц. и технологич. Конкр. набор факторов, подлежащих оценке, опред. самой орг.

Политические факторы изуч. с целью уточнения для орг. намерений государства в отношении развития общества, экономики, а также получения представлений о тех средствах, с помощью которых органы гос. власти будут проводить свою гос. политику. Изучается в частности состояние правового обеспеч., особенности правового регулир., оценив. политич. стабильность, возможность корректировки решений, приним. законодат. органами.

Эк. факторы оцениваются с целью опред. порядка формир. и распред. эк. ресурсов, рассм. как основной элемент PEST-анализа. Изучается: общая характеристика эк. ситуации, курс нац валюты, цены на ресурсы, уровень инфляции, уровень безработицы, ставка рефин., изменения циклического характера, структурные изменения и т.д.

Соц. среда. Анализ напр. на опред. важнейших соц. явлений. Изучается: возрастная структура, географическое распределение, существующие предпочтения, этнический набор, состав семьи, уровни дохода, работа, образование, отдых, стили жизни, потребление, общественные ценности и др.

Анализ технологич. среды предполаг. возм. предвидеть развитие технологий с целью вовремя отказаться от морально устаревшего оборуд., техники и технологий. Включает: доступность площадей, инновац.стоимость в отрасли.

В последнее время добавляют еще 2 блока: экологический и институциональный (дороги, склады, площади).

Порядок проведения анализа:

1) изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения потенциальных или фактических изменений в выделенных сферах. Орг. сканируют большое количество факторов с целью выявл. признаков стратегически важных изменений. В случае, если такие изменения обнаружены, проводится их более глубокое изучение или мониторинг, включая выявление причин изменений, динамики и возможных последствий. В процессе изучения орг. сталкивается с инф., по-разному отражающей будущее изменение среды. В случае, если инф. достаточно полно отражает текущее состояние или будущее изменение факторов, говорят о сильных сигналах, если такая инф. отсутствует, но наблюдаются косвенные признаки изменений, то говорят о принятии стратегич. реш. на основе слабых сигналов. В усл. стабильного развития, отсутствия серьезных изменений среды орг. большее внимание уделяет сильным сигналам и меньшее слабы. В условиях кризиса или сильных изм. высок риск и нет времени дожидаться сильных сигналов, решения принимаются на основе слабых сигналов.

2) оценка значимости выявл. изменения для самой орг., рынка и отрасли. На втором этапе оценивается влияние каждого выбранного фактора на:

- внутреннюю деят. орг., т.е.влияние на осн. показатели, на стратегию, на конкурентные преимущ., на объем и структуру располагаемых ресурсов и т.д.

- на рынке, на котором работает компания (на объем, структуру покупателей и объем и структуру ресурсов)

- влияние на отрасль, в кот. функционир. компания (на конкурентов, поставщиков и т.д.)

Оценка проводится в разрезе масштаба изменений (в целом на рынок или на сегмент действует фактор), оценивается напр. (улучшение или ухудшение работы), скорость изм. фактора, степень интенсивности воздействия фактора.

3) детальный анализ каждого соответствующего изменения и оценка того, насколько одни изменения усиливают действия других или нивелируют действия других факторов.

4) определение возможных действий других компаний в целью предотвращения тяжелых последствий при неблагоприятном изменении. Четвертый этап требует учета полученной информации в процессе принятия решения.

С учетом специфики, PEST-анализ не требует количественного исследования. Оценивается направление влияния, общая тенденция. Задача PEST-анализа дать качественную, а не количественную оценку.

По результатам анализа может оформляться форма EFAS. Она предполагает оценку способности орг. к воздействию факторов внешней среды. Т. е. оценивается не сила воздействия факторов на орг., а то, насколько орг. готова учитывать влияние факторов в своей работе.

Порядок составления формы EFAS:

1. После проведения РЕST-анализа выделяются 5-10 наиболее значимых возможностей и угроз внешней среды;

2. Каждому фактору приписывается определенное весовое значение на основе сопоставления их воздействия на деят. орг.;

3. Дается оценка готовности орг. реагировать на выделенное изменение факторов внешней среды, т.е. исп. благоприятное изменение или противодействовать угрозам; оценка производится по 5-балльной шкале (0 – отсутствие готовности; 5 – абсолютная готовность).

4. Опред. взвешенная оценка каждого фактора, опред. общая сумма (ср. взвеш. оценка по всем возможностям и угрозам). Полученная оценка позволяет получить степень готовности орг. к изм. внешней среды. Если оценка близка к 1, то орг. не готова учитывать факторы внешней среды, а соотв., риски потерь существенно возрастают. В этих условиях орг. вынуждена отказываться от достаточно рисковых стратегических решений. Если ср. взвеш. оценка высокая, тогда орг. может гибко функционировать на рынке и может позволить себе рискованные решения.

Сценарный анализ – появился в 70-х гг., впервые был прим. орг. Шелл. В наст. время сценарный анализ рассм. как один из важнейших инструментов в неопред. среде. Сценарий предст. собой некую модель будущего, в которой последовательно опис. возможный ход событий с учетом вер. их реализации. В сценарии прописываются важнейшие факторы и с учетом причинно-следственных связей оценивается возможное развитие событий. Как правило, сост. несколько сценариев, реализ. кот. возможна при некоторых допущениях. В основе сценария положено одно или неск. ключевых допущений. В задачу сценарного анализа не ставится точное предсказание будущего.

Основная задача – разработка плана действий и оценка перспектив развития компании. Наиболее вероятный сценарий берется за основу каких-то действий, менее вероятные могут рассм. как альтернативы, принимаются в разработку при определенных изменениях факторов внешней среды.

Существуют разные методы проведения сценарного анализа:

=Количественные методы – предполагают построение эк.-мат.моделей.

=Качественные методы:

1. Интуитивный метод, уделяющий особое внимание качественным изменениям за счет построения логических цепочек развития события.

2 Метод экспертной оценки (метод Дельфи), проводится ряд интервью среди экспертов с целью выявления изменений в будущем;

3 Анализ перекрестного воздействия – предполагает работу с экспертами, кот. оценивают не только возможность изменений, но и вероятность изменений. Это позволяет в сценарии более точно определить вероятность возникновения того или иного события и учитывать при разработке стратегии.

4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, кот. изучает различные группы конкурирующих орг., объед. на осн. аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегич. позиций.

Объед. компаний отрасли в стратегические группы позволяет лучше понять особ. конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов орг.

Этот инструмент разработан в конце 80-х гг.

Анализ стратегических групп используется для:

1. Определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями;

2. Интенсивности конкуренции в рамках отдельных групп и между различными группами;

3. Для опред. потенциала доходности в каждой из стратегических групп.

Стратегическая группа может быть определена как группа компаний, кот. существенно похожи друг на друга и отлич. от др. компаний в отрасли или на рынке, поскольку для них характеры общие, достаточно специфич. черты.

Порядок проведения анализа стратегических групп:

1)Анализ структуры отрасли по модели Портера;

2)Выявление основных конкурентов в отрасли;

3)Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торговой марки, цена, репутация, финансовое положение, уровень инноваций и т.д.);

К исп. параметрам можно предъявить ряд требований:

а) для построения карты стратегической группы необх. два параметра, кажд. из которых будет затрагивать независ. сторону деят. орг. Чем больше дублируют друг друга эти параметры (широта ассортимента, размер торговой площади), тем менее точна будет карта стратегич. групп; б) предпочтение должно отдаваться параметрам, имеющим точные колич. измерения или позволяющие сделать объективную кач. оценку; в) выделенные параметры должны существенно отличаться у орг., представляющих разные группы (ур. цен, широта ассортимента); г) параметры должны выбираться таким образом, чтобы полученная инф. была пригодна для принятия стратегич. решений; д) важных параметров может оказаться больше двух, но в карте исп. два наиболее значимых параметра, поэтому может потребоваться построить несколько карт, используя разные пары параметров.

4)Составление карты стратегических групп;

Карта стратегических групп – график, где по осям отражается значение выбранных параметров. Основные конкуренты позиционируются в этой диаграмме, размер круга характеризует размер доли рынка (объемы продаж). Далее выявл. наиб. близкие по позициям конкуренты, они рассм. как 1 стратегич. группа, в дальнейшем отражаются 1 кругом, его размер характеризует общую долю рынка. Наиболее жесткая конкуренция у компаний, входящих в 1 стратегическую группу.

5)Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разные стратегические группы;

6)Выявл. различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы;

7)Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы;

8)Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и т.д.;

9)Сравнение стратегич. групп, выявление наиб. привлекательных для орг.

10)Оценка стратегических альтернатив, стратегических угроз, выявленных в результате анализа стратегических групп.

Стратегические возможности: 1. Усилить рын. положение внутри существующей стратегич. группы; 2. Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия; 3. Создать абсолютно новую стратегическую группу.

Стратегические угрозы:

1. Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп; 2. Размывание границ между стратегическими группами; 3. Ослабление рын. власти внутри стратегич. группы; 4. Риски потерь при переходе в др. стратегич. группы или в процессе созд. абсолютно новой стратегич. группы.

В процессе конкурентного анализа активно используются графические методы, в т.ч. для построения профиля конкурентов, для оценки преимуществ и недостатков в компании. Графическим методом оценки является модель, представленная в 90-х гг. Ж.Ж. Ламбеном.

Ось y - ощущаемая степень эффективности вып. тех или иных операций самой компанией и осн. конкурентами, по оси x – степень уверенности экспертов в соответствующей оценке или надежность оценки.

I – наиболее надежное конкурентное преимущество;

II - реальные конкурентные недостатки;

III - второстепенные малозначит. или опред. по косв. признакам недостатки;

IV – преимущества либо незначительные, либо неподтвержденные. Такие преимущества могут создать ощущение чувства ложного спокойствия.