Практика создания информационных систем

Корпорация Mead, штаб-квартиры которой расположены в Дейтоне, Огайо, – это компания, работающая с лесом и бумажными изделиями, владеющая более чем 100 заводами и фабриками, а также распространительскими центрами на территории США и Канады. Компания сильно децентрализована, имеется десять операционных подразделений: бумажное, упаковочное, древесностружечное, потребительское, отдел реализации, электронной печати и т.д. (Основана в 1846г.)

(См.: McNurlin B.C., Sprague Jr. R.H. Information Systems Management in Practice. Fourth Edition.– New Jersey: Prentice-Hall.)

Службы корпоративной информации: 1960–1970-е годы

В 60-х годах отдел корпоративной информации (CIS) в этой корпорации обеспечивал все подразделения услугами обработки данных. К 1967 г. бюджет этого отдела вырос настолько, что администрация приняла решение отдать некоторые функции этого отдела непосредственно подразделениям. Любое подразделение в случае надобности могло создать свою собственную группу для процесса обработки информации. Либо можно было продолжать пользоваться услугами CIS за определенную плату. Многие из подразделений корпорации создали свои собственные отделы информации, но все подразделения продолжали пользоваться услугами CIS для корпоративных действий.

В конце 70-х в отделе корпоративной информации было 6 групп, директор подчинялся вице-президенту по информации, а директору подчинялись отделы:

• компьютерных операций – чтобы управлять корпоративным центром данных;

• телекоммуникаций – для дизайна сети и установления стандартов;

• технического обслуживания – обеспечивать и управлять системным прикладным обеспечением;

• развития систем – для поддержки традиционного системного развития;

• операционных систем – для управления системами после их превращения в операционные;

• операционного исследования – для осуществления управленческого научного анализа.

1980-е: фокусирование на компьютерах для конечных пользователей

В 1980 г. администрация осознала, что организационная структура, использующая CIS, не сможет служить на благо быстро растущему обществу конечных пользователей. Более того, для того чтобы стать организацией с электронной базой, корпорации необходима внутренняя сеть. Поэтому отдел был реорганизован таким образом, чтобы его руководитель подчинялся непосредственно президенту компании (с этого момента этот отдел стал называться отделом корпоративных информационных ресурсов (CIR)). Это изменение сигнализировало о возросшей важности информационных ресурсов для корпорации.

CIR отвечал за создание аппаратной и системной прикладной базы организации, за стандарты коммуникаций для всей корпорации; он управлял корпоративным центром данных и сетью. Все подразделения использовали сеть и центр данных и следовали корпоративным стандартам, несмотря на это некоторые оперировали своими собственными маленькими системами, связанными с корпоративной сетью. В новом отделе было три подразделения.

Отдел операций по поддержке решений (DSA) обеспечивал всю компьютерную поддержку пользователей в компании. Это было влияние рынка, обучение служащих корпорации работе с пользовательскими компьютерами, в то время как отдел информационной службы обеспечивал техническую поддержку конечных пользовательских систем. В 1980 г., во время реорганизации, у DSA не было пользователей, не было продукции, никаких операций между различными филиалами организации, только 5 штатных сотрудников по исследованию операций и 2 сотрудника в группе поддержки офисной системы. К 1985 г. 10 штатных сотрудников этого отдела уже обслуживали 1500 пользователей в 30 филиала корпорации.

DSA предлагал 14 готовых продуктов и 8 внутрикорпорационных операций. Его интерактивный центр помощи обеспечивал поддержку на горячей линии и оценивал новые конечные компьютерные продукты для пользователей. Его группа офисных систем поддерживала системы, посвященные обработке текстов, и Профессиональную Офисную Систему IBM (PROFS), которую корпорация использовала как ворота к компьютерам конечных пользователей. Подразделения были свободны в выборе любой офисной системы, но большинство следовало рекомендациям этой группы, чтобы использовать возможность обмена сообщениями внутри корпорации. Группа анализа решений использовала исследовательские приемы для создания моделей линейного программирования и моделирования для пользователей, нуждающихся в таких сложных аналитических приспособлениях. И эта же группа создала ряд систем поддержки решений для всей компании, таких как корпоративная модель бюджета и графическая прикладная система. Группа финансовой модельной координации и исполнительских информационных систем (EIS) была ответственна за интегральную финансовую систему корпорации. Она также поддерживала исполнительное программирование через персональные компьютеры, которые использовали корпоративные исполнители и исполнительские информационные системы, доступные через PROFS.

Информационная служба была ответственной за большинство традиционных функций старого отдела информационных систем: поддержка телекоммуникаций, центра данных, развитие корпоративных систем, администрирование баз данных, поддержка прикладного программного обеспечения, техническая поддержка компьютеров конечных пользователей.

Большинство подразделений создали свои собственные подотделы, следуя, впрочем, принципам, разработанным этим отделом. Управляющий комитет EDP, состоящий из президента и группы вице-президентов, провозгласил политику, согласно которой все программные приложения должны быть транспортабельны для различных компьютерных центров и доступны с любого терминала корпорации. Основой возможности такой связи стала сеть компании.

Отдел планирования и контроля за информационными ресурсами был ответственным за планирование будущих информационных систем и технологий. Этот отдел вырос благодаря сильной культуре планирования в кампании, а децентрализация 1970-х осветила потребность в центре координации планирования информационных технологий. Несмотря на то, что он был маленьким, этот отдел играл 2 важные роли. Во-первых, он занимался корпоративной перспективой информационных технологий, приводя ее в соответствие деловым целям корпорации. Во-вторых, он выступал в роли координатора планов различных подразделений и всей корпорации.