Средства для определения стратегических инициатив ИС

• Критические факторы успеха.

Один из методов определения стратегических возможностей ИС – это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха фирмы (критических факторов успеха). Ещё в 1979 г. Дж. Ф. Рокарт описал эти факторы. Такие факторы определяют несколько областей (4–6), которые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей.

• Анализ конкурентных сил.

Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другими деятелями в отрасли.

На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:

поставщики;

потребители;

конкуренты.

• Цепочки ценности.

Анализ был описан в качестве метода определения стратегических инициатив М. Портером и В. Милларом. Этот анализ включает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупателя) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.

В более широкой перспективе эта система является частью системы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.

• Подход стратегических выпадов.

Еще одно средство для определения стратегических инициатив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами.

Вторая шкала в матрице представляет собой те области в отрасли, в которых может действовать фирма: поставщики, потребители, конкуренты.

Операционный план ИС

После определения инициатив они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана.

Долгосрочный план ИС

Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3–5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:

1. Определяются цели.

2. Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.

Несомненно, такой план может корректироваться.

Краткосрочный план ИС

Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом.

Подходы к планированию ИС

Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных – подход сверху вниз – обычно для проектно – ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена – «серединный».

Основные направления для эффективного планирования

• С самого начала необходимо уяснить цель.

• ИС -план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс.

• План должен отражать реальные ожидания.

• Процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей.

• Границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план.

• Эффективный ИС -план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.

Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:

Роль людей в планировании ИС

И пользователи и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.