Основы теории. Зарубежный опыт организации управленческого учета и его применение в России

Зарубежный опыт организации управленческого учета и его применение в России

Основы теории

Сегодня существуют две проблемы учета затрат в российской практике. Одна их них состоит в необходимости переориентировать отечественную теорию и накопленный в этой области практический опыт на решение новых задач, стоящих перед управлением организацией в условиях рынка. Вторая – создание новых нетрадиционных систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.

Следует отметить, что существующие в России традиционные системы учета затрат на производство продукции не в полной мере способствуют их оптимизации и эффективности деятельности экономических субъектов. Сегодня необходимо создание более гибкой системы, позволяющей определять релевантные затраты на производство. В связи с этим актуализируются вопросы изучения и внедрения новых методов учета затрат и калькулирования себестоимости промышленной продукции.

Одним из альтернативных традиционному отечественному подходу к калькулированию полной себестоимости является подход, когда в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

В зарубежной теории и практике учета в настоящее время самой точной считается калькуляция, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, а не калькуляция, которая после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия.

Непростые рыночные процессы, определяющие усложнение ориентации отдельного товаропроизводителя, влияющие на колебание объемов производства и реализации продукции, с одной стороны, а также увеличение доли постоянных затрат в их общем объеме, с другой стороны, существенно сказываются на колебании себестоимости изделий, а значит, и на их прибыли. По мере усиления этих тенденций увеличивается потребность товаропроизводителей в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных на единицу выпускаемой продукции при любом объеме производства.

Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости и маржинальном доходе (сумме покрытия) – разнице между выручкой от реализации и переменными затратами – и дает система директ-костинг.

Сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства, причем себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат на производство и реализацию продукции. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

Можно выделить несколько разновидностей системы директ-костинг:

1) классический директ-костинг – калькулирование по прямым (основным) затратам, которые в то же время являются переменными;

2) система учета переменных затрат (простой директ-костинг) – калькулирование по переменным затратам, в которые входят прямые расходы и переменные косвенные расходы;

3) система учета затрат в зависимости от использования производственных мощностей (развитой директ-костинг) – калькуляция всех переменных расходов и части постоянных, определяемых в соответствии с коэффициентом использования производственной мощности.

Важным достоинством системы директ-костинг является возможность детального и качественного изучения зависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

Следует отметить, что весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования системы учета директ-костинг, и это неслучайно. Данная модель имеет значительные преимущества по сравнению с другими системами. Прежде всего, следует назвать упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается только в части производственных затрат. Отсутствуют процедуры по составлению сложных расчетов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции, т. к. они непосредственно списываются на уменьшение финансового результата.

Важным преимуществом является объективная возможность определения порога рентабельности, запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции. Кроме того, применение системы директ-костинг дает возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции, определения оптимальной программы выпуска и реализации, выбора более выгодной модели организации производства.

Таким образом, благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.

Безусловно, положительным моментом является и то, что в условиях рыночной экономики директ-костинг позволяет получать информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга – продажи товаров по заведомо заниженным ценам (что связано с установлением нижнего предела цены). Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынков сбыта.

Директ-костинг позволяет руководству заострить внимании на изменение маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям. Система обеспечивает возможность быстрого реагирования производства в ответ на меняющиеся условия рынка. Она также становится составной частью маркетинга – системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.

Вместе с тем теоретические и практические исследования системы директ-костинг позволили выделить и следующие ее недостатки:

ü Возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Во многом это зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от реализуемого диапазона объемов выпуска.

ü Ведение учета в разрезе только производственной себестоимости, т. е. по сокращенной номенклатуре статей, не отвечает требованиям отечественной системы учета, так как отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимой согласно законодательству.

ü Кроме того, многие считают, что директ-костинг не дает ответа на вопрос, какова же полная себестоимость производимого изделия. Поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость.

Однако можно предпринять ряд мер по устранению этих недостатков. В частности, для решения первой проблемы можно использовать математические методы, например, метод корреляции или метод наименьших квадратов.

При использовании метода корреляции берутся данные о выпуске продукции и о затратах за исследуемый период. Все точки наносятся на график, и заполняется корреляционное поле. Затем проводится линия совокупных затрат, которая пересекается с осью ординат и показывает величину постоянных расходов в общей сумме затрат.

Метод наименьших квадратов позволяет наиболее точно определить состав общих затрат и содержание в них постоянных и переменных составляющих. Рассчитываются коэффициенты а и а ₀ в уравнении прямой y = а₀ + a * x, таким образом, что квадрат расстояний от всех точек совокупности до теоретической линии регрессии минимальный. В соотношении а ₀ показывает величину постоянных затрат, а коэффициент а – переменных затрат в расчете на единицу продукции.

Третья проблема может быть решена путем периодического расчета полной себестоимости внесистемно (т. е. в зависимости от целей управления).

В заключение следует рассмотреть возможности и целесообразность применения системы директ-костинг в управлении отечественными организациями.

Традиционным для отечественного учета является калькуляционный вариант, при котором учет направлен на получение данных о полной себестоимости продукции. При этом варианте в себестоимость продукции включаются все расходы предприятия. Затраты, которые невозможно непосредственно отнести на продукцию, в течение месяца накапливаются на собирательно-распределительных счетах, а затем переносятся на себестоимость продукции пропорционально выбранной базе. Однако при таком варианте не учитывается, что себестоимость единицы изделия обратно пропорционально изменяется при изменении объема выпуска продукции. В этих условиях становится необходимым и целесообразным применение системы директ-костинг на отечественных предприятиях. Тем более, что план счетов, введенный в 2001 году, для этого предоставляет все возможности.

Более того, можно говорить о некотором опыте, накопленном российскими предприятиями в области использования этой системы.

В настоящее время система нормативного регулирования бухгалтерского учета в Российской Федерации предусматривает деление затрат на производственные (обусловленные ходом производственного процесса) и периодические (связанные более с длительностью отчетного периода). Прямые производственные затраты собираются по дебету счетов 20 «Основное производство» или 23 «Вспомогательные производства», косвенные производственные затраты – по дебету счета 25 «Общепроизводственные расходы». В конце отчетного периода косвенные производственные затраты подлежат распределению. Периодические затраты (условно – постоянные) собираются на счете 26 «Общехозяйственные расходы», но не включаются в себестоимость произведенной продукции, а списываются в конце отчетного периода на уменьшение выручки от реализации продукции (работ, услуг) записью «Дебет 90 – Кредит 26», что и является признаком использования элементов системы директ – костинг на отечественном предприятии.

В условиях рыночной экономики внедрение в отечественную практику системы директ-костинг приобретает особую актуальность. Такой вариант калькулирования без специальных дополнительных расчетов представляет нужную, в условиях рынка, информацию о тенденциях изменения затрат в условиях изменения объема. Внедрение системы директ-костинг обеспечило бы более точное определение себестоимости, при котором различные распределения косвенных затрат не искажают данный показатель. При этом лучше видна окупаемость изделий, что позволяет установить контроль за их рентабельностью.

Одним из эффективных инструментов в управлении затратами организации является также система стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Суть системы стандарт-кост заключается в том, что в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло, учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основная задача, которую ставит перед собой данная система, – учет потерь и отклонений в прибыли предприятия. В ее основе лежит четкое, твердое установление норм затрат материалов, энергии, рабочего времени, труда, заработной платы и всех других видов расходов, связанных с изготовлением какой-либо продукции или полуфабрикатов.

Система стандарт-кост удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего периода. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений. Выявленные в текущем порядке отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Что и позволяет администрации оперативно устранять неполадки в производстве и принимать меры для их предотвращения в будущем.

Методику расчета и анализа отклонений при использовании данной системы учета можно представить посредством описания 4-х этапов.

На первом этапе анализируются отклонения по материалам. Стандартная стоимость потребленных материалов зависит от стандартного расхода материала на единицу продукции и стандартной цены на него. Прежде всего оцениваются отклонения фактических затрат от стандартных под влиянием каждого из факторов с помощью соответствующих экономико-математических моделей.

Чтобы найти отклонение фактических затрат от стандартных под влиянием первого фактора – цен используемых материалов, используют формулу:

Δ Ц_м = (Фактическая цена за единицу – Стандартная цена за единицу)x Количество закупленного материала.

Влияние 2-го фактора – удельного расхода материалов, т. е. их затраты на единицу продукции, может быть определено с помощью формулы расчета отклонений фактических затрат от стандартных по использованию материалов:

Δ И_м = (Фактический расход материалов – Стандартный расход материалов)x Стандартная цена материалов.

Далее следует рассчитать совокупное отклонение расходов материалов с учетом обоих факторов, формулу для расчета которого можно представить как разницу между фактическими затратами на материал и стандартными затратами с учетом фактического выпуска продукции. Или же как сумму влияния 2-х факторов:

(Δ Сов.)= Δ Ц_м + Δ И_м.

Вторым этапом расчетов является выявление отклонений фактической заработной платы основных производственных рабочих от стандартной и установление причин их возникновения. Размер этих отклонений определяется также двумя факторами: отклонением по ставке заработной платы и отклонением по количеству отработанных часов, т. е. по производительности труда.

Отклонение по ставке заработной платы определяется моделью:

Δ ЗП_СТ = (Фактическая ставка заработной платы – Стандартная ставка заработной платы)x Фактически отработанное время.

Отклонение от производительности труда определяется:

Δ ЗП_ПТ = (Фактически отработанное время в часах – Стандартное время на фактический выпуск продукции)x Стандартная почасовая ставка з/п.

Причины установленных отклонений могут носить как объективный, не зависящий от работы подразделения, так и субъективный характер, зависящий от деятельности начальника анализируемого подразделения. К первой категории можно, например, отнести низкое качество основных материалов, в результате чего резко возрастают трудозатраты, отсутствие квалифицированных рабочих кадров, низкое качество работ по ремонту оборудования, его физический и моральный износ, недостатки в организации труда. За все эти изъяны в производстве отвечает администрация предприятия. Примерами субъективных причин могут быть нарушения трудовой дисциплины в подразделении, неудовлетворительная организация рабочих мест и т. д.

И, наконец, как и на предыдущем этапе, определяется совокупное отклонение фактически начисленной заработной платы от ее стандартной величины, для чего используется формула:

Δ ЗП = (Фактически начисленная з/п основных рабочих – Стандартные затраты по з/п с учетом фактического объема производства).

На третьем этапе рассчитываются отклонения от норм фактических общепроизводственных расходов (ОПР). Для этого вычисляется нормативная ставка распределения общепроизводственных расходов, которые делятся на постоянную и переменную части. Они необходимы для того, чтобы в дальнейшем скорректировать сметные общепроизводственные расходы с учетом фактически достигнутого объема производства.

Нормативная ставка распределения постоянных расходов – это частное от деления сметных постоянных накладных расходов на производство в нормо-часах. Полученный результат будет показывать величину постоянных общепроизводственных расходов на один нормо-час.

Отклонение по общепроизводственным постоянным расходам (Δ ОПР_П) определяется аналогично предыдущим расчетам – как разница между фактическими общепроизводственными расходами и их сметной величиной, скорректированной на фактический выпуск. Далее вычисляют то значение постоянных ОПР, которое по норме должно было соответствовать фактически достигнутому объему производства. Для этого фактический объем производства в нормо-часах умножают на ставку распределения накладных расходов.

Выявленные на данном этапе отклонения формируются под действием двух факторов: за счет отклонений в объеме производства (Δ q); за счет отклонений фактических постоянных расходов от сметных (Δ s).

Влияние 1-го фактора оценивается по формуле:

Δ q =(Сметный выпуск пр-ции в нормо-часах – Фактический выпуск пр-ции в нормо-часах)x (Нормативная ставка распределения постоянных ОПР).

2-й фактор оценивается как разность между фактическими и сметными постоянными общепроизводственными расходами.

Аналогичные расчеты выполняются по переменным общепроизводственным расходам (Δ ОПР_ПЕР).

Каковы же возможные причины отклонений фактических ОПР от сметных? Установлено, что переменные ОПР находятся в зависимости от времени труда основных производственных рабочих. Таким образом, первой причиной может являться отклонение фактического времени труда основных рабочих от сметного (Δ В_Т), размер которого определяется с помощью модели:

Δ В_Т = Фактические переменные ОПР – Сметные переменные ОПР, скорректированные на фактический выпуск продукции.

Для выяснения причин возникшего отклонения необходим анализ по каждой статье переменных расходов.

Второй причиной отклонения является то, что фактические ОПР отличаются от сметных. Это отклонение называют отклонением переменных ОПР по эффективности (Δ ОПР_Э) и рассчитывают по формуле:

Δ ОПР_Э =(Фактическое время труда – Время труда по норме, скорректированное на фактический выпуск пр-ции)x Нормативная ставка переменных ОПР.

Важно отметить, что завершающим расчетом на каждом из трех перечисленных этапов является вычисление совокупного отклонения расходов материалов с учетом всех факторов.

Целью расчетов, приведенных выше, являются анализ и контроль работы подразделения, ответственного за выпуск продукции. Однако фактическая прибыль отклоняется от сметной не только в связи с изменениями запланированных (стандартных) затрат. Фактическая прибыль зависит и от успехов работы другого центра ответственности – отдела продаж. Продать можно больше запланированных сметой объемов продукции и по более высоким ценам. Поэтому расчеты заканчиваются анализом отклонений фактической прибыли от сметной.

Совокупное отклонение этого показателя (Δ П) рассчитывается как разность между фактической прибылью, определенной на базе нормативных издержек, и сметной прибылью, также рассчитанной на основе нормативных издержек. При этом, необходимо также определить размер фактической прибыли, пересчитанной с учетом нормативных издержек. Эта процедура выполняется потому, что отдел продаж отвечает лишь за количество реализованной продукции и ее цену, но не за производственные затраты. Сначала рассчитывается фактическая выручка от реализации продукции, а затем устанавливается нормативная себестоимость единицы продукции. Для этого все запланированные затраты делят на ожидаемое количество продукции в натуральном выражении.

Вычисленное совокупное отклонение может вызываться двумя причинами. От сметы могут отклоняться: 1) фактическая цена продаж (Δ П_Ц); 2)фактический объем продаж (Δ П_Р).

Отклонение в результате влияния 1-го фактора может быть представлено в виде формулы:

Δ П_Ц = (Фактическая прибыль, рассчитанная на базе нормативной себестоимости единицы продукции – Нормативная прибыль, рассчитанная на базе нормативной единицы продукции) x Фактический объем продаж.

Отклонение по объему продаж вычисляется:

Δ П_Р = (Фактический объем продаж – Сметный объем продаж)x Нормативная прибыль на единицу продукции [1][1].

Таким образом, цикл всех приведенных расчетов можно представить в виде схемы (рис. 8.1).

Что касается техники бухгалтерского учета, важно помнить, что особенностью системы стандарт-кост является учет стандартных издержек и отдельно – возникших отклонений фактических затрат от стандартных. Порядок учетных записей в системе стандарт-кост, в соответствии с российским планом счетов, можно отразить в виде схемы, приведенной в приложении 5.

Главное в стандарт-косте – надлежащий контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат, что способствует совершенствованию и самих стандартов затрат. При отсутствии же такого контроля применение системы стандарт-кост будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта.

Преимущества использования системы стандарт-кост состоят в следующем.

Во-первых, полученная по результатам расчетов информация позволяет увязать ожидаемую прибыль с фактически достигнутой, оперативно устранять причины и компенсировать последствия неблагоприятных отклонений, т. е. эффективно управлять затратами. А следовательно, система стандарт-кост позволяет оптимизировать запасы материальных ценностей.

Одно из основных преимуществ данной системы состоит в том, что при правильной ее постановке требуется меньший бухгалтерский штат, чем при учете прошлых затрат, ведь в рамках этой системы учет ведется по принципу исключений, т. е. учитываются отклонения от стандартов. Чем стабильнее работает предприятие и чем более стандартизированы производственные процессы, тем менее трудоемким становится учет и калькулирование.

Предприятие, где все производственные операции оплачиваются по сдельной форме, а все материалы отпускаются исключительно по спецификациям, наиболее приспособлено для практического применения системы стандарт-кост. Более того, применение системы учета «исторической» (ретроспективной) себестоимости на таких предприятиях со сложной и стандартизированной продукцией не может дать такого эффекта, какой достигается при применении стандарт-коста.

Широкое внедрение системы стандарт-кост многими производственными компаниями во всем мире обусловлено тем, что эта система может использоваться не только для калькуляции себестоимости продукции, но и способствовать решению целого ряда других вопросов управленческого учета.

Вместе с тем, этой системе присущи и недостатки. Например, изменение цен, вызванное конкурентной борьбой за рынки сбыта, а также инфляцией, осложняет исчисление стоимости остатков готовых изделий на складе и незавершенного производства. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах ослабляется контроль за ними. Более того, при выполнении производственной компанией большого количества различных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время исчислять стандарт на каждый заказ практически невозможно. В таких случаях целесообразнее вместо научно обоснованных стандартов на каждое изделие установить среднюю стоимость, которая будет служить базисом для определения цен на изделие.

Но, несмотря на эти недостатки, руководители многих компаний используют систему стандарт-кост как сильный инструмент контроля за издержками производства и калькулирования себестоимости продукции, для управления, планирования и принятия управленческих решений.

Что касается применения системы стандарт-кост в отечественной практике учета, то, по мнению многих экономистов, данная система может быть представлена в модифицированном виде как нормативный метод учета затрат.

Изучение обеих систем учета позволяет сделать вывод, что между ними много общего. Так, общими принципами являются следующие:

§ оба метода учитывают затраты в пределах норм, имеет место строгое нормирование затрат;

§ оба метода предполагают учет полных затрат;

§ раздельный учет и контроль затрат по действующим нормам и по отклонениям от них в разрезе мест их возникновения и центров ответственности;

§ систематическое обобщение и анализ возникших отклонений с целью использования информации для устранения негативных явлений в производственном процессе и управлении затратами.

Однако между этими системами учета, наряду с общими основополагающими принципами, имеются также и различия, которые свидетельствуют о том, что нормативный метод учета затрат и система стандарт-кост не являются тождественными понятиями, хотя идея обеих систем едина – установление нормативов, выявление и учет отклонений с целью обнаружения и устранения проблем в производстве и реализации продукции. Наиболее существенные различия между системой стандарт-кост и традиционным для отечественного учета нормативным методом, можно представить в виде таблицы.

Таблица 8.1. «Основные отличия системы «стандарт-кост» от нормативного метода учета затрат»

Следует также отметить, что в учете по модели стандарт-кост расходы сверх установленных норм относятся на виновных лиц или на результаты финансово-хозяйственной деятельности и не включаются в затраты на производство, как при нормативном методе. Кроме того, в отличие от стандарт-кост, отечественная система нормативного учета не сориентирована на процесс реализации, а сосредоточена на производстве, и потому не позволяет обосновать продажные цены на изделия. При нормативном методе учета в общем объеме отклонений на учтенные приходится 5 – 10%, на неучтенные – 90 – 95%. Анализ себестоимости проводится по сконструированным показателям, не подтвержденным и данными бухгалтерского учета. Он частично лишен оперативного значения и носит характер последующего исторического образа. Метод документации затрат и доходов не позволяет в достаточной степени, детально и оперативно анализировать финансовые результаты.

Таким образом, развитие системы стандарт-кост в практике отечественного учета играет весьма важную роль. Следует предпринять ряд мер по сближению системы стандарт-кост и нормативного метода учета затрат. Так, в рабочем плане счетов коммерческих организаций было бы целесообразно предусмотреть выделение специальных синтетических счетов для учета и отражения отклонений фактических затрат от нормативных. Тем более, такую возможность предоставляет новый план счетов. Например, для учета отклонений по прямой оплате труда применять счет 17, по общепроизводственным расходам – 18, а по общехозяйственным расходам – 19. В этом случае имелась бы возможность выявленные отклонения списывать напрямую на результаты деятельности предприятия, а не на производство. При этом отпала бы необходимость в применении счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», поскольку изначально себестоимость продукции формировалась бы на счете 20 «Основное производство» по нормативной себестоимости. Это приблизило бы отечественную систему нормативного учета к модели учета стандарт-кост.

Следующим эффективным методом управления производством является система JIT «Just – in – time», что в переводе означает «точно в срок».

Система JIT зародилась в Японии в середине 70-х гг. XX в. в компании «TOYOTA» и в настоящее время с большим успехом применяется во многих экономически развитых странах.

Сущность системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. В этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как факт, затрудняющий решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT более увязана со спросом, чем традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателю. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже часам. При этом упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. При этом использование обособленного счета для контроля за складскими запасами материалов теряет свою актуальность.

Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, при организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны проводить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.

Традиционно система производственного учета имеет тенденцию становиться все более сложной со множеством счетно-учетных операций и отчетных данных. Упрощение же этого процесса преобразовывает систему производственного учета в систему управления стоимостью. Последняя отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или нет.

Таким образом, можно сделать вывод, что потенциальные преимущества системы JIT многочисленны. К основным из них можно отнести следующие.

Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку в этой системе требуется иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то существенно снижается общий уровень запасов.

Во-вторых, в условиях применения системы JIT имеет место сокращение цикла выполнения заказа и возрастание надежности его исполнения. Что, в свою очередь, способствует существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые во избежание возможного дефицита. График производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменение конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями также способствует достижению большей гибкости.

В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и корректировки вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается бó льшее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.

К другим преимуществам системы JIT можно отнести: уменьшение капитальных затрат на содержание складских помещений для запасов материалов и готовой продукции; снижение риска морального устарения запасов; снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку; уменьшение объема документации.

Использование рассмотренной модели в отечественных организациях имеет все шансы благоприятно повлиять на развитие системы учета в нашей стране. Это связано прежде всего с тем, что система JIT воздействует на характер производственного учета. В условиях ее применения часть косвенных затрат переходит в разряд прямых. Такая трансформация понижает частоту использования носителей разнородных затрат для распределения затрат между видами продукции, тем самым увеличивая точность калькуляции затрат. Для отечественных предприятий это имеет существенное значение. А происходящее в этой системе учета преобразование производственного учета в систему управления стоимостью сможет продуктивно использоваться для обеспечения потребностей руководителей в принятии эффективных управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя дальнейшему совершенствованию производственной и коммерческой деятельности организации.

Также целесообразно рассмотреть 2 направления стратегического управления затратами: таргет-костинг и кайзен-костинг.

Система таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства, предупредительного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Именно с такой позиции она и будет рассматриваться в дальнейшем.

Рассматривая причины возникновения системы таргет-костинг, следует обратить внимание на заметно изменившийся в последние десятилетия облик бизнеса. Современные рынки являются изменчивыми, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учета и контроля затрат, которые объединяются в систему управления затратами.

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских компаний, таких как: Toyota, Nissan, Sony, Cannon, Olympus и многие другие, а также значительная часть известных американских и европейских компаний: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, и др., – которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учета.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг все чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, данная система еще в начале 1990-х г.г. была успешно адаптирована в ряде американских клиник. Исследуя динамику внедрения идеи таргет-костинг в разные отрасли и сферы человеческой деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции еще далеко не исчерпаны.

Сама идея, положенная в основу концепции таргет-костинг, несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена – Прибыль = Себестоимость.

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент предупредительного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее, все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – работают, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

В чем преимущества данного подхода? Во-первых, такой подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения.

Во-вторых, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер. Вначале определяется целевая себестоимость предполагаемого изделия. Затем разрабатывается пробный проект и выясняется, находится ли его сметная себестоимость в пределах целевой. Если нет, то вносятся необходимые изменения. И этот процесс продолжается до тех пор, пока не исчезает промежуток между сметной и целевой себестоимостью. Когда многократные изменения пробного проекта завершены и сметная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный вариант проекта, который передается в отдел производства.

При этом, если схематически изобразить процесс управления целевой себестоимостью, можно увидеть, что «движение» к целевой себестоимости – двустороннее (рис. 8.2).

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой – приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров – специалистов по управленческому учету. Все эти люди связаны одной целью – ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Как же определить, на сколько следует сократить издержки, чтобы получить желаемое? Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа. Этот процесс можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 8.3).

Следует отметить, что применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в том, что для успешного ее внедрения в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомленной и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров, неадекватная корпоративная культура – вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

Анализируя опыт использования таргет-костинг западными компаниями, можно выделить еще несколько существенных недостатков, которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования: далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством.

В заключение целесообразно отметить те плюсы системы таргет-костинг, которые делают ее эффективным средством предпроизводственной оптимизации затрат.

Во-первых, при использовании этой системы вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью.

Во-вторых, таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление.

В-третьих, концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного метода стандарт-кост. Последний используется, в основном, для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом.

В-четвертых, безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах.

Перечисленного вполне достаточно, чтобы понять ценность данной системы и подумать о возможности внедрения этой концепции в отечественную практику учета. Таргет-костинг, является действенным способом в инструментарии современного менеджмента, который может оказать существенную помощь предпринимателям в организации эффективного производства.

В качестве еще одного эффективного инструмента снижения себестоимости продукции, широко применяющегося в международной практике, следует назвать метод кайзен-костинг.

Вообще, философия кайзен[2][2] – это постоянное движение вперед, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Понятие же кайзен-костинг носит более определенное значение и означает обеспечение необходимого уровня, себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня, для обеспечения прибыльности производства.

За рубежом деятельность с использованием кайзен-костинг стала известной во второй половине 1980-х г.г., после опубликования книги о роли данной системы в японских промышленных корпорациях, где вводилось понятие кайзен-костинг как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях процесса производства. После чего, кайзен-костинг впервые приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами.

Модель кайзен-костинг неотделима от управления затратами. Считается, что тремя краеугольными камнями эффективной системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную «тройственную» систему компания Toyota, и сейчас она широко распространена практически во всех отраслях промышленности Японии.

Система управления затратами, изображенная на рисунке 8.4, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлеченных в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части: стадию планирования и разработки и стадию производства, – то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг – на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата либо удержания соответствующих секторов рынка. Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов на первое место выдвигается таргет-костинг.

Для наглядности рассмотрим в теоретической модели влияние этих систем на кривые затрат и цен (рис. 8.5).

Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей возможной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1. Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг еще на стадии проектирования и разработки, а затем уже на стадии производства будет постепенно снижаться в соответствии с так называемой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой последняя может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т. д.

Как видно, последовательное «подключение» таргет- и кайзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Важным моментом в процессе применения модели кайзен-костинг является определение кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в процессе производства (рис. 8.6).

Достигнутый вследствие снижения себестоимости результат должен быть равен или превышать обозначенные в кайзен-задаче целевые показатели.

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно связанный с процессом бизнес-планирования. Предприятия каждый год изучают и пересматривают среднесрочные бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. После получения годовых планов производства от своих клиентов производители начинают формировать свой собственный годовой бюджет. Отдел продаж компании-производителя разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым каждый отдел калькулирует собственные плановые затраты, отображая их в рабочей калькуляции.

Далее отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и составляется проектируемый отчет о прибылях и убытках. Его показатели сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на следующий год. Значения целевого снижения затрат, которые в совокупности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат, в основном переменных. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому подразделению фирмы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат составляется годовой бюджет.

На протяжении отчетного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат.

В заключение следует сказать о применимости кайзен-костинг в отечественной практике. Очевидно, что совершенно не обязательно, а иногда даже вредно слепо копировать чужой опыт. Перенимать и примерять иногда лучше не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. Следует выделить также еще один аспект. В российской практике сегодня наиболее популярны такие методы, как директ-костинг, стандарт-кост и т. д. Поэтому возникает вопрос: а нужно ли подыскивать им замену? Следует заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Так, стандарт-кост используется в основном для регулирования затрат и оценки результативности, а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, то есть выполняют совершенно иную функцию. Вследствие чего таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учета.

Продолжая освещение инновационных методов управленческого учета, в данной главе будут изложены основные принципы Activity Based Costing или ABC – метода, получившего широкое распространение на европейских и американских предприятиях самого различного профиля.

В буквальном смысле этот метод означает «учет затрат по работам», т. е. функциональный учет затрат. Появление и развитие ABC отвечало определенным изменениям, происходящим в экономической структуре, и в частности, изменениям взглядов на методику учета затрат и расчет себестоимости продукции. Зачастую применение моделей расчета себестоимости, производимого с учетом постоянных (absorption costing) и переменных расходов (direct costing), стало нецелесообразным. В первом случае постоянные расходы распределяются на себестоимость продукции, которая, таким образом, отражает полные производственные издержки. Во втором – постоянные расходы не включаются в себестоимость продукции, а списываются как затраты на период. Себестоимость продукции в этом случае равна маржинальным издержкам. Однако на практике деятельность предприятия неизбежно требует долгосрочного привлечения ресурсов в производство, маркетинг, сбыт, обслуживание. Поэтому, несмотря на то что, согласно расчетам, равенство маржинальных издержек и доходов приносит максимальный доход, применение метода директ-костинга, как уже отмечалось выше, эффективно только при определенных условиях. Во-первых, прямые затраты на предприятии должны составлять большую часть расходов. Во-вторых, оно должно выпускать узкий перечень продукции (1 – 2 вида, для каждого из которых требуются практически равные фиксированные расходы). Если предприятие не отвечает подобным требованиям, показатели себестоимости будут неизбежно искажены: заниженная наценка на мелкосерийную продукцию и завышенная на крупносерийную, более низкие показатели доходов в финансовом учете по сравнению с управленческим, кажущаяся высокая прибыльность технологически сложных и инновационных продуктов по сравнению с простыми. Следовательно, для решения основных задач управленческого учета – учета затрат и расчета себестоимости показатели постоянных и переменных затрат были не слишком пригодны.

Поиск новых методов получения объективной и отражающей реальность информации о затратах привел к появлению метода ABC.

В Activity Based Costing предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии, которое обычно проводится путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация затрат (работ) в АВС-системах отталкивается от опытного наблюдения зависимости между поведением затрат и различными производственными событиями: выпуском единицы продукции, выпуском заказа (пакета), производством продукта как такового. При этом опускается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий – затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а точнее, затраты по ним могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Соответственно, с целью достижения оптимального анализа в АВС классифицируются и ресурсы: они подразделяются на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда: работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым – фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий.

Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах, решающую как финансовые, так и управленческие задачи.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами. В некоторых случаях статья затрат явно соответствует какой-либо работе.

Например, «Заработная плата отдела снабжения» входит в стоимость рабочей операции «Снабжение». Вместе с тем, статья «Аренда офисных помещений» должна быть распределена пропорционально потреюблению ресурсов по статьям затрат «Снабжение», «Производство», «Маркетинг» и др. Очень часто бывает, что какой-либо ресурс не может быть соотнесен с рабочей операцией и, следовательно, тратится впустую.

Однако простого подсчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно АВС, рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – кост-драйвер. К примеру, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок.

Второй этап применения АВС заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге мы получаем сумму потребления конкретной работы конкретным продуктом. Сумма потребления продуктом всех работ является его себестоимостью. Эти расчеты составляют 3-й этап практического применения методики АВС.

Представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяя проводить качественную оценку деятельности в таких сферах, как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т. д.

Корпоративная стратегия подразумевает набор целей, которых хочет достичь организация. Цели организации достигаются выполнением ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивают реконфигурацию бизнес-процесса предприятия для реализации корпоративной стратегии. АВС, в конечном итоге, повышает конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступной и оперативной информацией менеджеров на всех уровнях организации.

Еще большего эффекта в оптимизации затрат можно достичь, применяя АВС в комплексе с другой методикой, а именно – концепцией учета затрат жизненного цикла (Life Cycle Costing – LCC).

Этот подход впервые был применен в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия – от проектирования до снятия с производства – была наиболее важным для государственных структур показателем, так как проект финансировался, исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Среди основных причин этого перехода можно выделить три: резкое сокращение жизненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и запуска в производство; практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

Технический прогресс сократил жизненный цикл множества продуктов. Например, в компьютерной технике время производства изделий стало сопоставимым со временем разработки. Высокая техническая сложность изделия приводит к тому, что до 90% производственных затрат определяются именно на стадии НИОКР. Важнейший принцип концепции учета затрат жизненного цикла (LCC), таким образом, можно определить как «прогноз и управление расходами на производство изделия на стадии его проектирования».

Успешная работа в условиях глобальной конкуренции требует не только постоянного обновления номенклатуры и качества выпускаемой продукции, но и тщательного анализа деятельности предприятия для сокращения ненужных либо дублирующихся функций (работ). Зачастую организация, преследуя цели сокращения издержек, принимает политику всеобщего сокращения затрат. Такое решение является наихудшим, так как при такой политике сокращению подлежат все работы, независимо от своей полезности. Общее сокращение может снизить выполнение основных работ, что приведет к ухудшению общего качества и производительности деятельности предприятия. Падение производительности, в свою очередь, приведет к очередной волне сокращений, которая еще раз снизит эффективность работы организации. Попытки выйти из этого замкнутого круга заставят компанию поднять издержки выше первоначального уровня.

Методология АВС позволяет предприятию не просто постатейно сокращать затраты, но и выявлять излишки ресурсопотребления и перераспределять их с целью повышения производительности.

Таким образом, данный метод имеет ряд достоинств:

1. Он позволяет подробно анализировать накладные расходы, что имеет большое значение для управленческого учета.

2. Метод ABC дает возможность более точно определить затраты на неиспользуемые мощности для периодического их списания на счет прибылей и убытков. Стоимость единицы продукции, оцененная с помощью данного метода, является наилучшей финансовой оценкой потребленных ресурсов, так как учитывает сложные альтернативные способы определения связей между продукцией и использованием ресурсов.

3. Метод ABC позволяет косвенным образом оценить уровень производительности труда: отклонение от количества потребленных ресурсов, а следовательно, от выпуска или сравнения фактического уровня распределения затрат с тем объемом, который мог бы быть возможным при реальном обеспечении ресурсами.

4. Метод ABC не только доставляет новую информацию о затратах, но и генерируют ряд показателей нефинансового характера, в основном измерителей объема производства и определения производственных мощностей предприятия.

Исходя из вышесказанного, отметим, что внедрение системы ABC в практику работы российских предприятий обеспечило бы достоверное исчисление себестоимости конкретных изделий, что значительно повысит объективность оценки рентабельности продукции. В конечном счете, применение АВС позволит повысить конкурентоспособность предприятия, поскольку при этом обеспечивается доступ к оперативной информации на всех уровнях.

[1][1] Нормативная прибыль на единицу продукции рассчитывается как разность между нормативной ценой и нормативной себестоимостью одной единицы продукции.

[2][2] Кайзен (япон.) – улучшение, усовершенствование маленькими шагами.