Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Д) Персонал






• розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією;

• розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей.

При розробці стратегії фахівці компанії повинні відповісти на питання:

• Які товари або послуги компанія має намір продавати?

• Де і як буде здійснюватися виробництво цих товарів або надання послуг?

• Де і як буде здійснюватися реалізація товарів чи послуг компанії?

• Де і як компанія буде купувати необхідні ресурси?

• Яким чином компанія має намір перевершити своїх конкурентів?

Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важливе значення має зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант переказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль.

4.3.Рівні міжнародних стратегій

 

Виділяють три рівня міжнародних стратегій:

· формулювання стратегії корпоративного рівня;

· формулювання стратегії бізнес-рівня (бізнес-одиниць);

· формулювання стратегії функціонального рівня.

Формулювання стратегії корпоративного рівня передбачає:

· Визначення основоположної стратегії (зростання, стабілізація, економія).

· Формування портфельної стратегії.

Портфельна стратегія – це збалансований набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що логічно доповнюють один одного і дозволяють організації скористуватися синергетичним ефектом й конкурентною перевагою.

Стратегії функціонального рівня – це плани дій функціональних структурних підрозділів організації (відділів маркетингу, виробництва, фінансів, управління людськими ресурсами, досліджень й розробок), які спрямовані на реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць. Стратегії функціонального рівня повинні відповідати стратегії бізнес-одиниць.

До прийняття міжнародної стратегії для компанії важливо її заздалегідь оцінити та відповісти на такі питання:

· Чи приводить стратегія до досягнення цілей організації?

· Чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення?

· Чи відповідає вибрана стратегія потенціалу й можливостям організації?

· Чи виправданий ризик, закладений у стратегії?

4.4.Класифікації стратегій

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у рамках вибраної організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розглядання і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком.

Розглянемо три класифікації міжнародних стратегій: класифікацію щодо нових ринків та продуктів, по відношенюю до закордонних ринків та класифікацію стратегій за Портером.

Таблиця 4.1

1.Класифікація щодо нових ринків та продуктів

Продукція Ринки
Існуючі Нові
існуюча А В
нова С D

Кожна з перелічених стратегій A, B, C і D має свої особливості та фактори ризику. Для стратегії А важливо закріпитися на своєму ринку шляхом підвищення якості продукції, сервісу або зменшення ціни. Стратегія В повинна супроводжуватися збільшенням витрат на маркетинг, вивченням ділового середовища іншої країни та пристосування до нових умов. Для стратегії С актуально вивчення попиту та збільшення витрат на маркетинг. Стратегія D найбільш ризикована, обрання цієї стратегії можуть собі дозволити велики компанії з диверсифікованою діяльність, щоб ризик виходу на новий ринок з новим продуктом був застрахований стабільними прибутками від інших напрямків діяльності компанії.

2. Конкурентні стратегії М. Портера

Лідерство з витрат – стратегія ведення конкурентної боротьби, при використанні якої організація намагається застосовувати високопродуктивне обладнання, знижувати затрати й жорстко контролювати витрати, щоб бути більш ефективною ніж конкуренти.

Диференціювання – стратегія конкуренції, при використанні якої організація намагається забезпечити відмінність своїх товарів або послуг від товарів або послуг конкурентів (реклама, особливі характеристики продукту, виключне обслуговування або нова технологія).

Фокусування – стратегія конкуренції, що передбачає концентрацію зусиль на конкретному регіональному ринку або на групі споживачів. Можливо використання або стратегії лідерства за витратами, або стратегії диференціювання, але тільки для вузького цільового ринку.

3. Класифікація стратегій МНК по відношенню до закордонних філій

1)Етноцентризм – цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

2) Поліцентрізм – головна компанія максимально враховує специфіку умов приймаючої країни. Стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

3) Регіоцентрізм поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх

регіональних відділень.

4) Геоцентрізм інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. На стратегічний вибір впливають фактори:

· ризик;

· знання минулих стратегій;

· реакція на власників;

· фактор часу.

Контрольні питання

1. Перелічить завдання міжнародного стратегічного менеджменту.

2. Які джерела одержання конкурентних переваг можуть використати менеджери міжнародних компаній?

3. Які стратегічні альтернативи можуть використати МНК? У яких випадках використовується та або інша стратегічна альтернатива?

4. Які етапи включає процес формування міжнародної стратегії?

5. Які елементи міжнародної стратегії ви знаєте? Опишіть їх.

6. Для чого компанії розробляють стратегії?

7. Які завдання вирішують менеджери міжнародного стратегічного менеджменту?

8. Що повинна містити місія компанії?

9. Для чого розробляється SWOT-аналіз міжнародної компанії?

10. Чим відрізняється місія і ціль компанії?

11. Які етапи включає процес формування міжнародної стратегії?

12. Які рівні міжнародної стратегії ви знаєте? Чим вони відрізняються?

13. У чому полягають переваги й недоліки стратегій:

- орієнтації на один вид діяльності;

- зв'язаної диверсифікації;

- незв'язаної диверсифікації?

14. В чому полягає сутність стратегії етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм?

15. Які існують стратегії міжнародних компаній по відношенню до нових ринків та нових продуктів?

16. За яких обставин компанія має обрати стратегію диференціації, лідерство за витратами або стратегію фокусування?

17. Для чого необхідно розробляти функціональні стратегії МНК?

 

 

ТЕМА 5. МІЖНАРОДНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ І КОНТРОЛЬ

 

5.1.Міжнародні організаційні структури

5.2.Контроль як функція менеджменту

5.1.Міжнародні організаційні структури

Організаційна структура – це система взаємопов'язаних структурних компонентів, яка використовується для управління діяльністю всіх підрозділів компанії.

Завдання формування організаційної структури:

• розподіл ресурсів;

• формування управлінського ланцюжка (структури влади);

• формування каналів комунікації;

• вибір системи прийняття рішень (централізація і децентралізація);

• вибір механізмів координації спільної діяльності.

Типи глобальних організационних структур

• функціональна структура;

• продуктова (дивізіональна) структура;

• географічна структура;

• структура, орієнтована на споживача;

• матрична структура;

• командна структура;

• мережева структура.

 

Розглянемо сутність, переваги та недоліки кожної структури.

Функціональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки (функціональні сфери), кожен з яких має певні завдання й обов'язки.

 

Керівник
Керівник Виробництво
Керівник Фінанси
Керівник Маркетинг
Виконавець
Виконавець  
Виконавець  
Виконавець  
Виконавець  
Виконавець  

 

 

 


Рис. 5.1 Функціональна структура

Таблиця 5.1

Переваги і недоліки функціональної структури

 

Переваги Недоліки
· ефективне використання ресурсів; · поглиблення спеціалізації; · кар'єрне зростання всередині функціональних відділів; · керівництво й контроль з боку вищого менеджменту; · високий ступінь координації взаємодій усередині функції; · високий рівень технічного вирішення проблем. · слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами; · уповільнена реакція на зовнішні зміни, проблеми в інноваційній діяльності; · прийняття рішень на верхніх рівнях ієрархії, що призводить до уповільнення процесу; · труднощі щодо розподілу відповідальності за усунення проблем; · обмежене сприйняття працівниками організаційних завдань; · проблеми з управлінням щодо загального процесу навчання працівників.

 

Дивізіональна структура – це структура, що передбачає розподіл організації на окремі блоки за видами продуктів або послуг, групами споживачів, географічними (територіальними) регіонами.

Президент
  Підрозділ 1 Електроніка
  Підрозділ 2 Біотехнологія
Підрозділ 3 Споживчі товари  
Дослідження та розробки
Виробництво
Фінанси
Маркетинг
Дослідження та розробки
Виробництво
Фінанси
Маркетинг
Дослідження та розробки
Виробництво
Фінанси
Маркетинг

Рис.5.2. Дивізіональна структура організації

Таблиця 5.2

Переваги і недоліки дивізіональної структури

 

Переваги Недоліки
· висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища; · зростання уваги до потреб споживачів; · чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу; · акцент на товар взагалі й цілі підрозділу; · розвиток навичок загального управління. · дублювання ресурсів у підрозділах; · відносно низький рівень технічного розвитку й спеціалізації в підрозділах; · слабка координація взаємодій підрозділів; · обмеження контролю над діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва; · конкуренція за корпоративні ресурси.

Віце-президент з продаж
Директор з продаж Західний регіон
Директор з продаж Східний регіон

Рис.5.3.Географічна (регіональна) організаційна структура

 

 

Директор з продаж
Менеджер відділу роздрібних продаж
Менеджер відділу оптових продаж

 


Рис.5.4.Організаційна структура, орієнтована на споживача


Матрична структура – це структура, що одночасно поєднує у собі ознаки функціональної і дивізіональної структур. Має подвійну лінію владних повноважень.

 

СЕО
Німеччина
Латинська Америка
Аргентина/ Бразилія
Іспанія/ Португалія
Вироби з пластмаси
Скловолокноо
Ізоляційні матеріали
Керівники філій

Рис. 5.5.Матрична структура

 

Таблиця 5.3

Переваги і недоліки матричної структури

 

Переваги Недоліки
· більш ефективне, ніж у традиційній ієрархії, використання ресурсів; · гнучкість, адаптивність до зовнішнього середовища, що весь час змінюється; · розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва; · кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи одержують додатковий досвід; · збагачення змісту робочих завдань для всіх співробітників. · плутанина і фрустрації, викликані подвійним командним ланцюжком; · можливість гострих протиріч між сторонами матриці; · безліч засідань; слова переважають над справами; · необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємин; · висока ймовірність силового тиску з однієї зі сторін матриці.

 

 

Командна структура – це структура, що складається з робочих груп або команд.

 

Команда
Виробничий відділ
Відділ маркетингу
Фінансовий відділ
 
 
 

 


Рис. 5.6.Командна структура

 

Таблиця 5.4

Переваги і недоліки командної структури

 

Переваги Недоліки
· дозволяє скористатися деякими перевагами функціональної структури; · усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів; · прискорення реакції на потреби споживачів і процес прийняття рішень; · поліпшення морального клімату, підвищення ступеня залученості співробітників до процесу праці; · скорочення числа адміністративних рівнів. · проблема подвійної лояльності, конфлікти; · збільшується час засідань і нарад, знижується ефективність використання ресурсів; · небажаний рівень децентралізації.

Мережева структура – це структура, що передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам й координацію їх діяльності за допомогою невеликої головної організації.

 


 

 

Рис.5.7.Мережева структура

Таблиця 5.5

Компанія, що обслуговує рахунки і здійснює бухгалтерський облік (США)
Розробка і дизайн продукції, що виробляється (Канада)
Транспортна компанія (Корея)
Компанія-дистриб’ютор (Європа)
Компанія-виробник (Азія)
Стрижнева компанія (брокери)
Переваги і недоліки мережевих структур

 

Переваги Недоліки
· конкурентоспроможність на світовому рівні; · гнучкість, високий рівень задоволення від праці співробітників; · скорочення потреби в управлінському персоналі. · відсутність можливості безпосереднього контролю; · можливість небажаної втрати організаційних частин; · низька лояльність співробітників.

 

Вибір типу організаційної структури обумовлений певним рівнем централізації чи децентралізації.

Централізація – це концентрація владних повноважень з прийняття рішень на верхніх рівнях управління.

Децентралізація – це зсув владних повноважень з прийняття рішень у напрямі нижніх рівнів управління.

На ступінь централізації й децентралізації впливають багато факторів, які представлені у таблиці 5.6.

 

 

Таблиця 5.6

Фактори, що впливають на ступінь централізації й децентралізації

Тенденція до централізації Тенденція до децентралізації
· зовнішня ситуація стабільна; · менеджери низової ланки не здатні приймати рішення або не мають подібного досвіду на відміну від менеджерів вищої ланки; · менеджери низової ланки не хочуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; · рішення занадто серйозні; · організації загрожує криза або існує ризик банкрутства; · компанія велика; · ефективність реалізації стратегій компанії залежить від вирішального слова менеджера. · зовнішня ситуація складна й невизначена; · менеджери низової ланки здатні приймати рішення й мають відповідний досвід; · менеджери низової ланки прагнуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; · рішення відносно незначні; · для корпоративної культури характерна відкритість, що дозволяє менеджерам сміливо висловлювати свою думку з приводу того, що відбувається; · компанія географічно розсіяна, незосереджена.

5.2.Контроль як функція менеджменту

Контроль – це систематичний процес моніторингу діяльності організації, що забезпечує їх відповідність цілям, нормативним показникам і планам.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей. Три складові контролю: 1)установлення стандартів; 2)оцінка виконання; 3)коригування.

Контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Рівні контролю: стратегічний, організаційний, операційний.

 

Рис. 5.8. Рівні контролю

 

Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, – це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.
Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

 

Попереджуючий контроль Попередження проблем
Супутній контроль Рішення проблем по мірі їх виникнення
Контроль зі зворотним зв'язком Вирішення проблем після їх виникнення
Приклади · Адаптивна культура · Управління тотальною якістю · Самоконтроль зі сторони працівників
Приклади · Аналіз індивідуальних обсягів продаж продавців · Контроль готової продукції · Опитування покупців
Об'єкт контролю
Об'єкт контролю
Об'єкт контролю
Вхідні ресурси
Поточні процеси
Результати діяльності
Приклади · Тест на наркотики при наймі на роботу · Інспекція закуплених матеріалів · Прийняття лише тих осіб, які мають вищу освіту

 

Рис.5.9.Фокус організаційного контролю

Таблиця 5.7






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.