Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил М.Портера

Эта модель относиться к анализу непосредственного окружения

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

§ Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке.

Барьеры могут включать в себя:

- высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал),

- уникальные характеристики товара или услуги, (приверженность потребителей к определенным маркам)

- государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги),

- доступ к каналам сбыта (заинтересовать оптовиков и розницу новым товаром)

- патенты и лицензии, доступ к каналам распределения,

- эффект масштаба

- эффект обучения

- технологическое обеспечение производства

Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль.

§ Относительная власть покупателей.

Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуг.

Наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи:

- численность заказчиков и их концентрация,

- информированность покупателей об издержках производителей,

- стандартизация продукции

- возможность покупателей безболезненного и дешевого переключения на аналогичный товар конкурента

§ Относительная власть поставщиков.

Практически не бывает ситуации, когда поставщики попадают в зависимость от своего подрядчика из-за отсутствия других заказчиков (например, если другие подрядчики сильно удалены и сотрудничество с ними невыгодно или невозможно). Однако нередки случаи, когда заказчиков не очень много, что не позволяет поставщикам ставить свои условия поставок. Попадая в зависимость от какой-то компании, им придется подстраиваться под требования ее руководства, т.к. от него будет зависеть их успех. Здесь стоит учитывать такие показатели, как дифференцирование ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки переключения как поставщиков, так и фирмы, и другие.

§ Угроза субститутов.

При наличии товаров-заменителей велика вероятность того, что, дублируя товар (возможно делая его менее качественным), конкуренты имеют возможность продавать его по более низкой цене, что отрицательно сказывается на прибыли определенной компании.

§ Уровень отраслевой конкуренции.

Из всех сил, действующих в отрасли, первой из которых уделяется внимание это интенсивность конкуренции. Она распределяет созданную в отрасли ценность между существующими конкурентами. Факторы структурного характера, оказывающие влияние на степень конкуренции в отрасли, имеют широкий охват. На количество и относительный размер конкурирующих компаний влияет совокупность условий. Так, в отраслях с высокой концентрацией возрастает вероятность ограничения соперничества, по причине того, что фирмы понимают взаимосвязанность друг с другом. И, напротив, в отраслях с большим числом участников соперничество возрастает, так как каждая компания считает, что ее действия не окажут влияния на конкурентов или, по крайней мере, останутся безнаказанными. Также ослабить конкуренцию может наличие доминирующей компании, потому что она обладает большими возможностями устанавливать цены в отрасли и влиять на других участников, пытающихся от них отклонится, тогда как, конкуренты примерно одного размера могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Другой набор факторов, влияющих на конкуренцию в отрасли, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях требующих больших капитальных вложений, желание компаний вступать в ценовую конкуренцию, обусловлено уровнем использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции.

И, наконец, последней группой, влияющей на конкуренцию в отрасли, являются факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается.

Таким образом, анализ структуры отрасли дает возможность организации выявить основные направления действий сил конкурентного окружения. Выделяя наиболее важные из них, руководство определяет те области, где компании наиболее выгодно использовать свои преимущества или создать новые. Комплексное рассмотрение этих факторов влияет на принятие решений о стратегии организации.

Портеровская модель пяти сил показанная на слайде, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который

Модель чистой ценности

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных, влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) стоимости Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа.

Модель чистой стоимости показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, то есть лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижает цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие.

Поставщики дополняющих составляющих особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые способы выполнения каких-то действий, или там, где для комбинирования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом.

Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополняющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Это позволяет не пытаться увеличить свою долю от совокупной ценности, произведенной в отрасли, а попытаться увеличить саму эту ценность и тем самым получить больше, тратя меньше сил на соперничество. Для этого можно воспользоваться разработкой новых дополняющих составляющих или обеспечением большей доступности к уже имеющимся дополняющим составляющим.

Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополняющих составляющих с целью увеличения ценности, произведенной в отрасли, следует помнить о том, что рано или поздно наступит момент, когда придется вступить с ними в борьбу за получение большей доли этой увеличенной ценности.

Конечный результат такого анализа иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной составляющей – «шестой силы». Но ведь смысл не в этом, в любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории сил они проходят.

Карта стратегических групп:

Разработка карты стратегических групп, это аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной страт группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет одну страт группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкур борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления:

1) установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг

2) нанести фирмы на карту с двумя переменными, использую пары этих различных характеристик.

3) Объединить фирмы, попавшие примерно в одно страт пространство, в одну страт группу

4) Нарисовать окружности вокруг каждой страт группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Фирмы, входящие в состав страт групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

2.4.20. Структура и масштабы конкуренции

Структуру конкуренции определяют такие факторы как:

§ Жизненный цикл отрасли - чем ближе отрасль к насыщению, тем жестче конкуренция.

§ Количеством компаний - чем больше компаний, тем жестче конкуренция.

§ Барьеры входа и выхода - чем ниже барьеры, тем жестче конкуренция.

Масштабы конкуренции подразумевает разграничение того, конкурируем ли мы в пределах всего рынка или на каких то отдельных его сегментах.