Модели проектирования работы

Построение работы

Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках этой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени: определяются время на рабочую операцию и требуемые для выполнения действия.

В основу работы здесь закладывается специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Считается, что такая модель создает работы, непривлекательные для работника и утомляющие его. Но она все равно популярна при создании новых предприятий, так как она дает возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной.

Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью этой модели является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющую установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой.

Несмотря на положительный эффект от использования модели, встречается сопротивление со стороны работников, так как:

§ работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам;

§ недовольство снижением автоматизации и простоты в работе;

§ рассмотрение расширение масштаба работы как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для общения с коллегами.

Внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководителей по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза – потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели.

Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. Очень тесно связана с предыдущей моделью, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. Ротация работы дает также эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно управленческого.

Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей деятельность. Обогащение относиться к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющими вместе понятие организации работы. Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям.

Можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

§ установление отношений с потребителем;

§ планирование индивидом своей собственной работы;

§ работник выступает собственником процесса работы;

§ работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

§ в работу включено изучение нового;

§ работа заключает в себе элемент уникальности.

Модель социально-технической системы

Эта модель, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе. Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работ. Рассматриваемая модель строиться на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Эта модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами.

Социальная система как часть модели включает те элементы человеческого фактора в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа, как должна она выполняться, взаимозависимость при выполнении работы. Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными должны быть подходы к проектированию работы.

Физические условия работы (освещение, температура, шум) определяют трудность выполнения работы. Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы. Усложнение производственного процесса ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе. Значительно влияние и других технологических характеристик.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются. Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями.

Выбор модели проектирования работы

Этапы проектирования организации

Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи:

1) Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2) Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3) Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологиями, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.