Риск-менеджмент мероприятий

Эта глава будет полна пессимизма и недоверия. Но для того, чтобы быть оптимистом и всем доверять, нужно обо всем заранее позаботиться и все предусмотреть.

Любое мероприятие — это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, клубок интересов и обязательств. Это сложная система. И, как в любой сложной системе, что-то может пойти не так.

Более того. ВСЕГДА что-то идет не так (ну, почти всегда).

Кто-то опаздывает, торопится, делает что-то не то. В са­мый важный момент ломается техника, вмешиваются мо­гущественные силы, мешающие мероприятию, пропадает самый нужный человек и пр. Организация мероприятия иногда может быть похожа на строительство понтонной переправы под постоянной бомбежкой. Иногда — на су­масшедший дом под веселым мартовским солнцем. Ничего не поделаешь.

Главное, чтобы все эти проблемы, проблемки, проблеми-щи и полные катастрофы не были заметны Клиенту. И тем более никак не беспокоили его.

Более того!

Хороший организатор обязан предусмотреть все воз­можные неблагоприятные ситуации и подготовиться к их решению самым профессиональным способом.

Ваш святой - апостол Иуда Фаддей. Он является святым покровителем безнадежных дел, заступником в невозможных делах и экстремальных ситуациях. Если умеете молиться, молитесь именно ему.

Организация мероприятия чем-то похожа на начало книги «Моби Дик». Там команда китобойного судна собирается в плавание. 8 те­чение двух лет у них практически не будет возможности пополнить запасы, устранить поломку и пр. Поэтому они берут с собой все, что им будет необходимо, с запасом, учитывая то, что вещи лома­ются, рвутся, изнашиваются и т.п. У них есть запасные пары носков, сковородки...

Примерно так же организуются мероприятия. Важно все предусмот­реть, быть въедливым, внимательным, скрупулезным, все тщательно планировать и ничего не забывать.

Основные риски

Главный риск связан с невыполнением вашего собствен­ного плана. Может оказаться так, что замечательно раз­работанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены вашими подчиненными.

Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение от каждого члена команды, что он озна­комлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыпол­нение.

Есть и риски, связанные с участниками. На мероприяти­ях взрослые люди с высшим образованием часто начинают вести себя как дети. Они теряются в трех комнатах и не могут найти туалет (хотя объездили полмира и умеют ори­ентироваться в незнакомой обстановке), интенсивно теряют собственные вещи, случайно забирают чужие и пр., и пр. В этом нет их вины, поэтому этот фактор нужно принять как данность и учитывать в работе.

Необходимые качества организатора мероприятия:

— спокойствие. Вы ко всему готовы, все варианты про­считаны, и вы знаете, как себя вести. И ваша команда знает;

— внимательность. Сила мелочей в том, что их много. Не упускайте из виду ничего.

— дружелюбие. Что бы ни случилось, ваши гости — это ваши Клиенты, и к ним нужно относиться макси­мально дружелюбно;

— находчивость. Даже если вы не приготовили вари­ант для сложившейся ситуации, вы должны быть твердо уверены, что быстро найдете приемлемый выход;

— компетентность. Знание вашего мероприятия и всех его составных частей, опыт, внимание должны убе­дить Клиентов, заказчиков, что вы решите любую проблему. И вы тоже должны в это верить;

— «паранойя». Будьте всегда начеку.

Особый фокус — «паранойя». Она вас спасет. Начнем с законов Мерфи: «Если неприятность может случиться — она обязательно случится. Если может случиться несколько неприятностей — они случатся в самой неблагоприятной последовательности».

Примите это — ЭТО НОРМАЛЬНО в нашем деле. В том смысле, что это норма.

Разложите ваше мероприятие на составляющие элементы. Подумайте и составьте себе план, что делать, если выпадет каждый из этих элементов. Один, второй, третий, два под­ряд. Может случиться самое невероятное. Подумайте, что вы будете делать в разных ситуациях.

Найдите ключевой элемент (или несколько) вашего ме­роприятия, который может ВСЕ испортить. Почти всегда такой есть. Именно к этому готовьтесь особо, проверьте и перепроверьте все, чтобы этого не произошло.

У вас должен быть запасной план для каждой из воз­можных проблем. Как минимум психологически вы должны быть готовы ко всему. Пусть ваш план спасения ситуации не компенсирует потери, но зато мероприятие не сорвется полностью. Когда-нибудь этот подход — подготовка запас­ного варианта — вас спасет. Это и есть профессионализм.

Компьютерные риски при проведении мероприятия стоит рассмотреть отдельно.

Известно, что технике свойственно ломаться — соот­ветственно, она может сломаться и во время мероприятия. Компьютер может зависнуть. Может оказаться, что у вас не работает или не проинсталлирована программа, нужная докладчику. Чтобы избежать этого, используйте дублирую­щее копирование. Скопируйте все нужные данные (списки, презентации и т.п.) на CD, на флэш-память и имейте с собой запасной компьютер.

В офисе, чтобы снизить риск потери данных, установите сервер, где будут храниться все данные по мероприятию, и регулярно копируйте туда всю необходимую и связанную с мероприятием информацию. Если у кого-то сломается компьютер, вы потеряете работу всего за один день (если вы копируете данные каждый день).

У нас есть запасной комплект нужной техники, который мы «бессмыс­ленно» возили на каждое крупное мероприятие несколько лет. И вот на одной из конференций у нас перегорел компьютер прямо во время презентации. Он заискрил, пошел дым, и все выключилось. Что делать?

Мы просто заменили компьютер. У нас был запасной. На нем были записаны все нужные презентации, в частности презентация того докладчика, во время выступления которого и произошел инцидент. В зале находился наш менеджер, который сообщил по уоки-токи о случившемся на «стол решения проблем». На замену ушло несколько минут, докладчик пропустил всего лишь пару слайдов. Десять лет ничего подобного не происходило. Но когда это произош­ло - мы были готовы. Я горжусь этим.

Запас прочности мероприятия

Всегда готовьте план Б. В некоторых случаях, когда вероят­ность нестандартной ситуации высока, пропишите план Б и оговорите его с вашей командой, потренируйтесь в его выполнении, подготовьте и напишите к плану Б альтерна­тивный сценарий.

Продумайте, кто может принимать оперативные реше­ния. Если вы руководите мероприятием, вы не сможете быть одновременно везде — а где-то могут потребоваться неотложные действия. Делегируйте полномочия (особенно в случае необходимости срочного решения) и ответствен­ность. Это залог успешности и прочности вашего меро­приятия.

Многие подобные решения будут связаны с финансовы­ми последствиями для вашего мероприятия, и это следует заранее понимать. Если менеджер, находясь на месте, при­нял некое решение, повлекшее расходы, его нельзя потом за это корить и тем более штрафовать. Если вы делеги­ровали полномочия человеку, которому доверяете, — вы должны верить, что он принял лучшее решение, которое мог принять в тех условиях, обладая той информацией, что у него была.

Наверное, это звучит устрашающе, но делегирование — единственный путь быть гибче в принятии решений и дей­ствовать максимально оперативно.

Установите, наконец, финансовый лимит ответственности и делегирования.

Подумайте о дублировании функций в ходе проекта. С каждым из нас может случиться что-то непредвиденное, и может потребоваться временная замена. Пусть у каждого члена команды будет один-два дублера, которые хотя бы в общих чертах находятся в курсе задач и проблем, име­ющихся на этом участке работ, и в случае необходимости смогут с минимальными потерями подменить коллегу. Пусть дублер не сможет заменить полностью нужного человека (это и не надо), но он сможет поддержать процесс мероприятия, и вся машина не застопорится.

Используйте ваш опыт: документируйте его и передавайте Другим сотрудникам, чтобы они могли с первой попытки сделать все как нужно. Удивительно, насколько часто ситу­ации и проблемы повторяются.

Опыт — возможность теперь уже с первой попытки сде­лать все как надо.

Лучший комплимент, который я слышал:

«Ваши мероприятия скучные. Чем-то похожи на Lexus. Все работает как часы, ничего не ломается и отлично выглядит». 1

Пусть и ваши мероприятия будут ТАК «скучны» для участников.

Этика

Пример внутреннего риска. Правильно ли то, что вы дела­ете? Если вы не знаете, хорошо ли вы поступаете или нет, примените классический тест на этику, применяемый на Западе.

Перед тем как совершить то или иное действие, пред­ставьте, что ваше решение, в котором вы сейчас сомневае­тесь, завтра будет опубликовано на первой полосе в самой главной для вас газете («Ведомости», «Московский ком­сомолец», «Уссурийский рабочий» — что для вас самое важное). Если вы готовы к тому, что это ваше действие будет опубликовано, — делайте это, если не готовы — не делайте.

Тест не гарантирует, что ваши действия будут признаны этичными другими людьми. Но хотя бы вы сами будете считать себя приличным человеком.

Риски, связанные с подрядчиками

Whenever there is any doubt, there is no doubt.

(«Если ситуация сомнительна — сомнений быть не может».)

Цитата из фильма Ronin

В фильме Ronin Роберт Де Ниро играет очень опытного агента. Его герой покупает оружие у незаконных торговцев. Они встречаются в безлюдном месте, торговец пересчиты­вает деньги и предлагает забрать товар неподалеку от места встречи — под мостом.

Герой Де Ниро говорит: «Я не пойду, пускай они идут сюда». Почему? «Если ситуация сомнительная, сомнений быть не может», — сказал он. И действительно, под мостом была ловушка. По герою Де Ниро и его коллегам стали стре­лять, но осторожность опытного наемника спасла ситуацию, они выскочили из западни, получив и оружие, и деньги. Если бы он пошел, их перестреляли бы. Но предложение показалось ему чуть-чуть сомнительным...

То же — с выбором подрядчиков. Если вы видите, что какая-то мелочь, какая-то деталь вам не понравились и заста­вили засомневаться, скорее всего вы правильно сомневаетесь и у компании есть какие-то фундаментальные проблемы.

— Если курьерская компания высылает предложение о дешевых тарифах на доставку вашей корреспон­денции, но не может в течение дня прислать договор — что-то у них не так.

— Если визитка представителя типографии мнется в руках — что-то у них не так.

— Если вы несколько дней не можете дозвониться до нужного вам человека — что-то у него не так.

Как-то раз к нам обратилась некая компания с предложе­нием о сотрудничестве. Оно было весьма заманчивым, но в присланном потенциальными партнерами письме были допущены грамматические ошибки: при перечислении Кли­ентов компании название одного из мировых брендов было написано неправильно. Нам показалось странным, что мож­но так ошибиться, и мы отказались с ними работать. Да, на этом основании. Были и другие причины, но они лишь подтвердили наши сомнения.

Через год судьба свела нас с этой компанией на одном из партнерских мероприятий. Хм... Личное общение под­твердило, что и раньше мы были правы...